沃爾瑪怎樣擰成本毛巾（一）

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　　有幾個理由，讓我們在“滲透無間道”系列的第二篇報道，選擇關注沃爾瑪“內(nèi)循環(huán)”所帶來的對中國供應商隊伍的削減。 今日焦點2009年6月13日平安收購深發(fā)展方案“揭盅”全部交易完成后，中國平安將合計持有不超過深發(fā)展增發(fā)后總股本的30%，成為其第一大股東。紅鼎創(chuàng)投董事長劉曉人涉嫌非法集資 專訪馬化騰：以創(chuàng)新備戰(zhàn)未來 岳陽紙業(yè)原董事長王祥落馬 泡沫時代或終結 焦炭板塊上演“過山車”行情 基金公司“自我投資”散戶化

　　進入中國12年來，沃爾瑪6月剛剛從商務部取得廣州第一家門店的批文，同時還在悄悄改變進入新的業(yè)態(tài)。

　　在過去2～3個月里，外資零售企業(yè)2008年度全年業(yè)績和2009年第一季度報告陸續(xù)出爐。在對2009年發(fā)展做出保守判斷的同時，有連續(xù)4家廣東耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)宣布削減2009年資本開支。但在此之后，這4家企業(yè)又不約而同地低調(diào)進入一個新的業(yè)態(tài)領域——社區(qū)便利店。其中就包括了沃爾瑪。

　　但沃爾瑪對其商業(yè)故事的改寫，被動應招的是中國的供應商。他們必須要與這個世界上最大的零售集團——也是信奉“永遠低價”全球采購攻略的集團——打交道并消化新增的成本上升。

　　根據(jù)公開資料，沃爾瑪于1996年進入中國市場，經(jīng)過13年的發(fā)展，其中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達95%以上，與超過2萬家供應商建立了長期合作關系，直接合作的中國供應商超過幾千家。

　　在歐美消費者運動的浪潮下，沃爾瑪為了挽救其企業(yè)形象，發(fā)展了自我監(jiān)察的企業(yè)社會責任制度，并訂立了一套生產(chǎn)行為守則。按照其新標準，2009年，供應商的隊伍數(shù)量可能出現(xiàn)20%左右的下降。這意味著至少數(shù)百家中國供應商可能失去沃爾瑪?shù)挠唵巍?/P>

　　大多數(shù)人都關注著沃爾瑪開店的故事，卻并不熟悉沃爾瑪全球采購的變化。沃爾瑪一度被指責其低價策略是建立在供應商盤剝中國工人血汗的基礎之上。如今沃爾瑪對供應商啟動的新標準，又將對中國供應商隊列產(chǎn)生何種影響？它如何去“擰中國制造的毛巾”？

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　　東莞泛昌窗簾制品有限公司(下稱泛昌)現(xiàn)在是沃爾瑪全球采購中心高級副總裁藍柯(Ken Lanshe)最欣賞的供應商之一。

　　前者是臺資公司億豐綜合工業(yè)股份有限公司(Nien Made Windows Fashions，下稱億豐)旗下的子公司，作為沃爾瑪?shù)娜蚬?，每年該公司為美國?000多家沃爾瑪商店提供價值近2000萬美元的PVC(一種主要成分為聚氯乙烯的塑料材料)仿木百葉窗。這是沃爾瑪家居用品中最暢銷、歷史最悠久的產(chǎn)品之一。

　　后者則供職于沃爾瑪全球采購中心管理道德標準及可持續(xù)發(fā)展部(簡稱ES部門，Ethical Standards Department)。這個部門成立了5年，負責監(jiān)督龐大的供應商群按沃爾瑪對環(huán)保的要求工作。

　　這些工廠不光要在價格和質(zhì)量上滿足這家全球最大零售商，還必須在環(huán)保和節(jié)能降耗各方面跟上它的步伐。

　　2009年5月15日，泛昌的負責人粘肇纮在公司中等待藍柯的到來。

　　泛昌每個月要為沃爾瑪生產(chǎn)100萬件葉片為1英寸厚的PVC仿木百葉窗?！拔覀兠總€月要用掉2000噸左右優(yōu)質(zhì)PVC原料(塑膠粉)，其中有二三十噸會變成邊角料，”粘肇纮解釋，“100%回收后把這些廢料做成了壓條(建筑業(yè)用的工具)。”

　　泛昌把這些壓條賣給建筑商，結果是供不應求。粘肇纮說：“你看，我們幾乎沒有廢料?！?/P>

　　隨后，藍柯和粘肇纮去查看泛昌的污水處理池，這個投資近100萬元人民幣的污水處理系統(tǒng)就建在烤漆車間旁邊。仿木百葉窗需要在PVC葉片上烤漆做出木紋，該道工序產(chǎn)生的廢水被引入污水處理池，經(jīng)過化學反應、混凝、沉淀，最后變成清水再送回到烤漆車間繼續(xù)使用。1

　　“除去在處理過程中的自然蒸發(fā)以外，(他們)一滴水也沒浪費?！彼{柯說，按照沃爾瑪?shù)男聵藴?，泛昌這樣的企業(yè)是可以獲得更多機會的。

　　2008年底，沃爾瑪前CEO李斯閣(Lee Scott)在卸任前宣布啟動“綠色供應鏈”計劃，并且由現(xiàn)任CEO麥道克(Mike Duke)大力推行下去。

　　沃爾瑪隨后公布了新的供應商協(xié)議，要求所有供應商必須經(jīng)由其所在地法規(guī)及社會環(huán)保標準的認證，包括減少水和能源的消耗、減少包裝以及承諾開發(fā)更加可持續(xù)的產(chǎn)品等。

　　在整個過程中，沃爾瑪?shù)腅S部門和它所聘用的第三方審計公司，將對這些工廠定期進行嚴格審核——不合格的企業(yè)如果在一定期限內(nèi)無法改變現(xiàn)狀，就會被清除出沃爾瑪?shù)墓堂麊巍?/P>

　　在這個環(huán)節(jié)上，中國供應商首當其沖地面臨挑戰(zhàn)，也并非都有泛昌的機會——沃爾瑪在全球范圍內(nèi)直接和2000多個供應商的5000多家工廠有定單來往，其中有大約4000家工廠在中國。

　　供應商的數(shù)目確實會下降。藍柯說：“目前為止，我們在中國的供應商有幾千家，就在今年，這個數(shù)量就可能出現(xiàn)20%左右的下降?！?/P>

　　擰“中國制造”的毛巾

　　像泛昌這樣擁有20年乃至更長時間與眾多跨國零售商合作經(jīng)驗的工廠，其實能夠更為清晰地反映出零售商們行為的改變。

　　1990年代中期開始，大零售商們更為重視工廠的價格、產(chǎn)能和質(zhì)量；2000年前后，零售商們對工廠雇傭工人情況、工資、工作環(huán)境、是否超時加班和考勤等相關情況、資料的抽查加強了；從2007年開始，泛昌的主顧們不約而同地加大了對工廠各項環(huán)保和節(jié)能措施的檢查力度。

　　“但在這十幾年中，(零售商們)對低價格的追求是始終如一的?！闭痴乩€證實。

　　李斯閣在2008年底宣布新的供應商篩選標準時承認，沃爾瑪是導致中國供應商們在環(huán)保和低價中處于兩難境地的原因之一。

　　他們喜歡“今年用這家廠商，明年試用另外一家”——這使得供應商不但要彼此競爭，拼命壓價，而且生存環(huán)境和前景都變得捉摸不定。47年來，“每日低價”已經(jīng)成為本頓維爾(沃爾瑪總部所在地)的信仰。沃爾瑪靠這種方法從零售供應鏈中擠出了數(shù)百億美元，其他跨國零售商也紛紛效仿這種擰毛巾的手法。

　　這種看似簡單而高效的商業(yè)模式其實充滿了復雜的后果。

　　跨國零售商們在過去的10年內(nèi)不斷承受國際上眾多人權保護組織，例如國際勞工權益基金會的輿論壓力。輿論認為，正是零售商過度重視低價，才直接導致了全球范圍內(nèi)“血汗工廠”的滋生。供應商們?yōu)橘嵢∥⒈±麧?，不得不采用各種非法的手段節(jié)省成本：比如使用童工、致使工人加班時間過長、工作環(huán)境惡劣、工資低于當?shù)刈畹蜆藴省谶@其中，排名全球第一的沃爾瑪以“低價殺手”著稱。

　　隨后，環(huán)保人士們一直在催促沃爾瑪加速行動——早在2005年，李斯閣就計劃要100%采用可再生能源，實現(xiàn)零垃圾排放以及銷售環(huán)境和資源可持續(xù)性商品。

　　時隔3年，沃爾瑪發(fā)表了第一份長達64頁的綠色報告。在2008年年底，沃爾瑪終于開始行動，要求那些通過沃爾瑪將從把產(chǎn)品出口到美國、英國和加拿大的中國供應商在三個月內(nèi)，開始逐步按照新標準整改。2011年，全球的供應商都將遵循新的標準運營。

　　“從現(xiàn)在開始，我們傾向于在一類產(chǎn)品上選擇幾家表現(xiàn)好的企業(yè)持續(xù)合作，”李斯閣說，“既然要把雞蛋放到同一只籃子里去，那就要挑一只好籃子?！币虼?，從2008年開始，ES部門的權力前所未有地增大了，他們對“籃子”的評價已經(jīng)能夠左右采購部門的選擇，決定一個供應商是否可以繼續(xù)留在沃爾瑪?shù)墓袒麅陨稀?/P>

　　粘肇纮認為，在諸多主顧中，沃爾瑪最為仔細認真——比如，“只有他們的檢查人員是真的跟我去實地檢查過污水處理裝置是如何運轉(zhuǎn)的。”

　　泛昌的污水處理系統(tǒng)建成于2007年初，花費約100萬元人民幣。2008年里，由于推行了一系列節(jié)水政策和該系統(tǒng)的應用，工廠的水費節(jié)省了近30%。通過改換節(jié)能燈和一些電路改造，電費也節(jié)省了30%—40%。

　　但并不是所有工廠都愿意自掏腰包上百萬建污水處理系統(tǒng)，并且正確運用使之運轉(zhuǎn)有效。一位沃爾瑪?shù)尿瀼S人員承認，也見過“有的企業(yè)修的污水處理系統(tǒng)完全是個擺設”，是為了應付檢查而用。

　　沃爾瑪想要“挑好籃子”的想法，在另外一些中國的供應商們聽來也頗不是味兒。

　　“這就應了中國人的那句老話，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。”一位紡織廠廠長評價沃爾瑪這次對供應商的整改。其工廠在為沃爾瑪?shù)拿绹虉錾a(chǎn)售價4美元左右的T恤衫。沃爾瑪給的定單量只有幾十萬件，工廠至多只能從中獲得1%到2%的利潤。人民幣升值和新勞動合同法實施后，中國制造成本大增。在經(jīng)濟危機席卷全球的2008年，珠三角很多10臺機組以下的小企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。這位廠長抱怨說，沃爾瑪?shù)亩▎螌λ麃碚f猶如雞肋。到2009年，由于定單有所下降，工廠方面連最微薄的利潤都很難維持，沃爾瑪?shù)囊罂芍^雪上加霜。

　　“除非沃爾瑪能讓利給我，否則這種要求很難實現(xiàn)?！痹搹S長認為，搞不好，(這場活動)最后只是沃爾瑪?shù)囊粓鲂蜗笮麄鳌?/P>

　　究竟由誰為供應商更換設施和進行生產(chǎn)革新中所付出的代價買單，始終是供應商們私下交談中永恒的主題。尤其是在全球經(jīng)濟衰退時，這種支出完全有可能拖垮一個典型的靠低人工成本取勝，并且在管理上缺乏創(chuàng)新和彈性的中國制造企業(yè)。

　　為此，李斯閣解釋說，沃爾瑪算賬的方式會發(fā)生一些變化，與其壓低價格卻破壞中國的環(huán)境，“沃爾瑪寧愿為此多付點錢”。

　　但省錢到底是沃爾瑪?shù)牡谝惶煨浴譅柆斣囍鴮⒃S多第三方的金融和環(huán)保服務公司拉入這場變革：比如，香港商業(yè)銀行向注冊地為香港的環(huán)境行業(yè)能源服務公司(EESCO)發(fā)放運營資本貸款或者設備租賃和貿(mào)易資金。沃爾瑪把EESCO推薦給工廠，EESCO免費為其改進設備及提供技術，以降低能耗個成本。項目效益用來償還EESCO的設備和技術費用，然后由EESCO償還銀行貸款。

　　“如果不讓我們出錢的話……”那位紡織廠廠長對這個消息謹慎地表示歡迎。

　　事實上，這種好事目前可能還輪不到這個500人規(guī)模的紡織廠。藍柯說，他們首先要求沃爾瑪采購清單上前200位的供應商開始和EESCO這樣的公司開展合作?！澳壳坝?0個工廠已經(jīng)參與到一個節(jié)電的計劃里來了?！?/P>

　　歸根結底，對供應商來說，最重要的改變還是要依賴于沃爾瑪自身觀念的變化。李斯閣和麥道克都許諾說，沃爾瑪將逐漸找出那些在各方面值得信賴的供應商長時間合作，給他們更多的定單。這些定單將為那些被選中的供應商們帶來規(guī)模效應和穩(wěn)定的贏利，工廠可以將更多的資金投入生產(chǎn)革新，并繼續(xù)壓縮成本。

　　“這樣一來，‘中國制造’的毛巾里還有水分可擰?！?/P>