削減成本的藝術(shù)（一）

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　　無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)—根據(jù)我們的經(jīng)驗，即使是高利潤率的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)性。

　　企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，很可能會削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。相反，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

　　成本削減的四大陷阱

　　許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中的“贅肉”。然而，即使是對那些最富經(jīng)驗的成本控制高手，全憑主觀直覺削減成本也無異于一場高風(fēng)險的賭博。管理者極有可能錯誤地削減看似多余實則重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴(yán)重的問題。在成本削減中，企業(yè)可能會碰到四大陷阱。

　　急功近利 許多企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(biāo)（如季報或年報）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，許多企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）和首席財務(wù)官（CFO）會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標(biāo)。這的確能在短期內(nèi)降低成本，但無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)。

　　對于企業(yè)而言，在較短的時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當(dāng)其沖成為犧牲品。但如果企業(yè)不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重新獲得失去的資源，必定會將支出恢復(fù)到以往水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，企業(yè)可能不會受到實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導(dǎo)致其他無法挽回的后果。所有這些最終將損害企業(yè)的價值。

　　墨守陳規(guī) 拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大、存在風(fēng)險、耗時較久或在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程—他們甚至能說服自己（和任何其他人），當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

　　例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官（COO）堅持門店審計應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，認(rèn)為這樣才能控制庫存失竊的情況。其實，如果將審計周期從30天延長至90天，同時，對失竊風(fēng)險最高的門店增加審計頻率，這家連鎖企業(yè)本可節(jié)約數(shù)百萬美元的成本。然而，那位COO最終沒有接受這個建議。這說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了唾手可得的機會。

　　東施效顰 誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況，可以更好地了解如何提高效率。但這種比較學(xué)習(xí)不可盲目。在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高，不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的成本削減會影響客戶的消費體驗并損害股東價值。

　　某快餐連鎖企業(yè)就是個很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送訂單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計劃準(zhǔn)備裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營業(yè)收入來源于外送訂單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類訂單的顧客挑選快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于外送訂單的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。

　　坐井觀天 有時，管理者的視野太狹隘，過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢嘗試。例如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走彎路也不愿對IT系統(tǒng)進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)，如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺（ERP）或升級銷售終端管理系統(tǒng)（POS）。

　　從戰(zhàn)略角度控制成本

　　發(fā)現(xiàn)并削減多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要采取戰(zhàn)略視角，基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖聦嵍莾H憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細(xì)分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護(hù)和強化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。該戰(zhàn)略方法包括4個步驟（見圖1）。

　　進(jìn)行成本診斷，找出研究重點 該步驟是收集有關(guān)成本的事實數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對后續(xù)階段評估的重點進(jìn)行假設(shè)。要做好這一點需要管理者對企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識。雖然內(nèi)部財務(wù)報表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報表并不一定能真實反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項成本細(xì)分和重新歸類。特別是當(dāng)共有成本沒有被分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過時的財務(wù)準(zhǔn)則分?jǐn)?，或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部價格支付時。