美國PMI的項目集定義與項目集管理標(biāo)準(zhǔn)

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自2007年10月1日，美國PMI推出了“項目集管理專業(yè)人士（PgMP）”的資格認(rèn)證，讓許多資深項目經(jīng)理希望借此機會提升本身的管理經(jīng)驗及知識，從正式推廣到本年四月底的短短七個月時間，全球已經(jīng)有超過兩萬多名PMP對有關(guān)資格進行咨詢及報考，已經(jīng)正式被認(rèn)證的項目集管理專業(yè)人士（PgMP）已經(jīng)有47名。
　　從2006年一月開始，本人有幸被邀請成為PMI項目集管理資格認(rèn)證委員會（Pro－gramManagementCredentialingCommittee）七人小組的創(chuàng)始成員，小組在過去兩年的時間中為PMI認(rèn)證治理委員會（CertificationGovernanceCommittee）建立項目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)，制定目前PMI對項目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的評估模式及考核制度。
　　過去數(shù)月，國外一些資深項目經(jīng)理爭取參加項目集專業(yè)管理人士（PgMP）的資格認(rèn)證，他們填報的例證內(nèi)容對所謂項目集管理經(jīng)驗還是未能脫離項目交付的傳統(tǒng)思維。故此一部份參考者未能通過第一階段的評估，需要重新填寫有關(guān)經(jīng)驗說明。
　　目前國內(nèi)還沒有開始大力推廣項目集管理的專業(yè)資格，但在過去的數(shù)月中也曾跟一些國營企業(yè)的高層管理人員及資深項目經(jīng)理談到項目集管理的未來方向，對企業(yè)的效益和一些應(yīng)用的概念。讓我思考撰寫這篇文章的主要原因，是在這段過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)高層主管與項目經(jīng)理對項目集的定義及項目集管理的標(biāo)準(zhǔn)有些錯誤的觀念與理解?？荚?大所以希望在這里透過這篇文章讓大家能夠更清晰地理解項目集的定義與項目集管理標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)內(nèi)容。
　　PMI對項目、項目集、項目組合的定義
　　美國PMI對項目（Project），項目集（Program），項目組合（Portfolio）都有明確的定義，而且PMI中國對上述的名稱已經(jīng)有明確的翻譯，三種標(biāo)準(zhǔn)的中文翻譯版已經(jīng)授權(quán)電子工業(yè)出版社在國內(nèi)負(fù)責(zé)出版發(fā)行。
　　多項目或項目群的管理是對多個項目由一人或一組人負(fù)責(zé)管理，對項目集中監(jiān)控的管理模式。一個企業(yè)對進行中的項目集中管理，PMI的“組織級項目管理（OrganizationalProjectManagement，OPM）”是如何組織企業(yè)本身的知識、技能、工具、技術(shù)等方面的資源透過項目的實施達(dá)到高效的企業(yè)管理目的。OPM3是PMI對企業(yè)的項目、項目集、項目組合等方面的管理模式（Model）進行認(rèn)證，考試/大主要的領(lǐng)域（Domain）是對項目集管理在企業(yè)中進行有效的管理應(yīng)用模式，未來OPM3標(biāo)準(zhǔn)的新版本將反映有關(guān)的內(nèi)容。OPM與其它的專業(yè)資格（如PMP或PgMP）針對個人的管理知識進行認(rèn)證有一定意義上的差異。
　　PMI從沒有對項目劃分大小。所謂大項目或大型項目也僅是一個項目，只是為方便分工和進度監(jiān)控，把項目分割成多個“子項目（Sub－Projects）”進行管理。無論透過多少子項目的交付組合而成的一個實體的最終交付物，統(tǒng)統(tǒng)屬于項目。
　　項目（Project），簡單來說就是“把一件事情做好”。這件事情必須有一個固定的交付目標(biāo)，在指定的時間內(nèi)利用有限的資源在指定的預(yù)算內(nèi)提交指定質(zhì)量的實體交付物。只要是對交付目標(biāo)提交實體交付物的事情，統(tǒng)稱“項目”。是項目集及項目組合的基本單元。美國PMI認(rèn)證的專業(yè)資格稱為“項目管理專業(yè)人士（ProjectManagementProfessional，PMP）”。項目管理論壇
　　項目集（Program）在過去可能被稱為“計劃”。項目集或計劃常包括多個相關(guān)的項目組合而成，最容易讓我們聯(lián)想起的首推美國太空總署的“阿波羅探月計劃（ApolloMoonExplorationProgram）”，它組合多個阿波羅太空任務(wù)，把人類登上月球。從今天PMI項目集的定義來說，阿波羅探月計劃應(yīng)該稱為“阿波羅探月項目集”。項目集與項目的最大差異是“項目集”必須透過一些相關(guān)的項目交付物提交項目集的最終成果。這些成果可以是“效益”或“能力”。美國“阿波羅”探月計劃首先采用項目集管理的“效益體現(xiàn)評估”實現(xiàn)登陸月球的夢想。
　　“阿波羅登月計劃”不僅培養(yǎng)了一代高水平的科學(xué)家，而且其科研成果還帶動了20世紀(jì)60至70年代美國和全世界計算機技術(shù)、通信技術(shù)、測控技術(shù)、火箭技術(shù)、激光技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、材料技術(shù)、醫(yī)療技術(shù)，食品制造技術(shù)等高新技術(shù)的全面發(fā)展，把科技整體水平提高到了一個全新的高度。整個阿波羅探月計劃在8年的過程中共獲得了3000多項專利。在經(jīng)濟效益方面，據(jù)統(tǒng)計，在阿波羅計劃中投入的每1美元平均帶來了5美元左右的效益。今天我們在超市所看到的盒裝飲料是這個計劃成果轉(zhuǎn)移到市場、考試/大強化和擴展飲料產(chǎn)業(yè)鏈的其中一種成果。這些成果是透過每次太空任務(wù)的實體交付所帶出的效益。
　　項目集管理專業(yè)資格認(rèn)證已經(jīng)于2007年10月1日全球推廣，經(jīng)過認(rèn)證后可以獲得PMI確認(rèn)為項目集管理專業(yè)人士（ProgramManagementProfessional，PgMP）。
　　項目組合（Portfolio）是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而集中放在一起以便進行有效管理的一組項目，為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)、或結(jié)果而進行的一次性努力。項目組合管理（PortfolioManagement）是為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對一個或多個組合進行的集中管理，包括對項目、項目集和其它相關(guān)工作的識別，優(yōu)先排序、授權(quán)、管理和控制等活動。美國PMI于2006年已經(jīng)完成有關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，但目前仍然沒有對項目組合管理的專業(yè)資格開始進行認(rèn)證。
　　項目集管理的應(yīng)用
　　項目集管理的應(yīng)用范圍相當(dāng)廣闊，國家政策的推廣，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，部門改革及優(yōu)化運營模式，都可以采用項目集管理來體現(xiàn)。項目集管理的概念與我國的傳統(tǒng)思維相當(dāng)吻合。就是我們常常在做一件事情之前所考慮的“做完后有什么好處？”的理念相同。適當(dāng)?shù)乩庙椖考芾順?biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，融合到我國的傳統(tǒng)理念中，不但可以提升我國各方面（從政府單位到企業(yè)運營）的管理能力，更能帶出“管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、制造創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新”的五創(chuàng)成果。
　　從國策的推廣，我可以與項目集結(jié)合起來的包括胡錦濤主席所倡導(dǎo)的“全農(nóng)小康”及“和諧社會”這兩個治國理念。全農(nóng)小康是推動我國持續(xù)經(jīng)濟發(fā)展，科技創(chuàng)新應(yīng)用的戰(zhàn)略愿景。從項目集管理的角度來處理全農(nóng)小康，首要是考慮“全農(nóng)小康”在各方面帶來的效益或能力的提升。其中包括多方面有關(guān)人員（項目集干系人，包括各層級的領(lǐng)導(dǎo)，專家，農(nóng)民群體等）的配合，一套監(jiān)控及衡量機制（項目集治理框架），然后在不同的省、市、鄉(xiāng)實施多個相關(guān)項目，定期衡量各項目的交付所帶來的增量效益和能力。這個項目集可以讓我們共同體現(xiàn)五創(chuàng)的實現(xiàn)。到某一個階段農(nóng)民的生活水平提升后，開始規(guī)劃“和諧社會”的戰(zhàn)略目的，同樣通過效益和能力的規(guī)劃，量化，考試/大明確有關(guān)干系人的管理及治理框架，實施相關(guān)的項目和衡量各項目對戰(zhàn)略目標(biāo)的增量效益，讓胡錦濤主席在過程中對有關(guān)工作達(dá)到宏觀的可視、可控境況，并能夠在過程中適時進行戰(zhàn)略級戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整，避免資源的浪費。
　　航天和航空領(lǐng)域在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后可以規(guī)劃不同的項目組合。在神舟、嫦娥探月、北斗、大飛機等有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的科研項目，可以引用項目集管理的概念，建立項目集的定義和預(yù)期成果，組合有關(guān)資源，規(guī)劃個別項目最終交付對戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的效益和能力進行量化監(jiān)控和治理，將能夠提升有關(guān)科研能力，有效地規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)實施和體現(xiàn)方法，為最終目標(biāo)引導(dǎo)出“五創(chuàng)”的長遠(yuǎn)成果。
　　災(zāi)后重建更可以分為多個項目集進行協(xié)同規(guī)劃及管理，社會政策中的減排綠化，醫(yī)療衛(wèi)生改革等多可借用項目集管理的概念來達(dá)到最終成果。
　　企業(yè)對市場的推廣及品牌的建設(shè)，需要多個部門的配合，多方資源的參與，在多個相關(guān)項目的交付所整合的成果帶來戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。部門本身的改革和優(yōu)化，也可以透過效益的規(guī)劃執(zhí)行不同的相關(guān)項目來實現(xiàn)改革及優(yōu)化的最終目標(biāo)。在五創(chuàng)的引導(dǎo)下，將能體現(xiàn)科技經(jīng)濟的終極目標(biāo)。
　　項目集管理的挑戰(zhàn)
　　項目集經(jīng)理的主要任務(wù)是保證各項目的交付可以為項目集的最終成果提供合理的價值，并在項目集正式動員前規(guī)劃有關(guān)的項目。如何知道一個項目集中應(yīng)該包含那些項目，們?nèi)绾卧u估這些項目是否能夠在最終為項目集帶來預(yù)期的效益和成果呢？過去很多企業(yè)高層及首次負(fù)責(zé)項目集管理的資深項目經(jīng)理常會問及這兩個主要問題。
　　PMI項目集管理標(biāo)準(zhǔn)中有結(jié)合項目集生命周期與效益管理的關(guān)系圖解和說明，但缺乏項目集生命周期與干系人管理的關(guān)系和治理框架在生命周期中的說明。故此不能從標(biāo)準(zhǔn)中找到以上的答案。只有在項目集啟動流程組（ProgramInitializationProcessGroup）中談到輸出的“項目選擇條件（ProjectSelectionCriteria）”，但沒有明確指導(dǎo)如何確認(rèn)項目該如何規(guī)劃。當(dāng)然我們可以借用一些工具的能力，如Mindjet的MindManager或類似的軟件工具，采用類似工程師對工作進行結(jié)構(gòu)分解（WorkBreakdownStructure，WBS）的方法建立一些基本項目的定義。但采用WBS最常見的問題是需要分解到那個階段才能夠提供我們所需的項目定義呢？我們又如何知道這些項目對項目集的影響及最終成果的貢獻(xiàn)呢？如何才知道那些項目在項目集開始的時候是該做還是該延后做，還是不該做呢？需然項目集經(jīng)理可以包容變動，在需要的時候增加或刪除項目，考試/大但對項目集的預(yù)算及資源需求也會帶來影響及沖擊。
　　項目集經(jīng)理又如何可以做到資源共享，有效地規(guī)劃資源的任務(wù)，一些跨企業(yè)，跨國界，跨文化，跨時空的項目集又應(yīng)該如何依據(jù)不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不同的職能組合規(guī)劃及建設(shè)有關(guān)的項目集組織，指派主要負(fù)責(zé)人，建立合適的治理框架，讓項目集的實施能夠在規(guī)范的架構(gòu)下執(zhí)行？
　　學(xué)習(xí)有關(guān)管理知識與最終知識的實踐，很多PMP已經(jīng)在過去這些年來深深體會其中的困難，在這里我嘗試把我過去的經(jīng)驗與項目集管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容進行整合，希望能夠補充目前項目集管理標(biāo)準(zhǔn)中一些實施說明，讓讀者更能把握項目集管理的要義。
　　項目集管理主題
　　項目管理知識包含九大知識范疇，項目集管理基于項目管理知識上建立三大管理主題（ManagementThemes），他們分別是：
bbs。mypm。net
　　1、效益管理（BenefitsManagement）
　　2、項目集干系人管理（ProgramStakeholderManagement）
　　3、項目集治理（ProgramGovernance）
　　項目集管理三大主題的目的是讓項目集經(jīng)理能夠在任務(wù)實施過程中如何透過管理項目的交付提升效益和能力，管理有關(guān)干系人，及建立適當(dāng)?shù)闹卫砑軜?gòu)，保證項目集能夠達(dá)到預(yù)期的成果（Outcomes）。成功的項目集管理離不開這三個管理主題。項目集的最終成果完全建立于個別項目的最終交付物，經(jīng)整合后達(dá)到項目集預(yù)期的效益和能力。故此項目集的基本單元是項目，預(yù)期成果的單元是項目交付。一個項目集的成功因素也很自然地取決于項目集起動的時候?qū)締卧倪x擇和基本單元的交付對預(yù)期成果的共享有極大的影響。如何能夠保證基本單元包括所有項目，各項目的交付提交最高的效益，這一點是未來大部份項目集經(jīng)理在開展任務(wù)時所面對的主要挑戰(zhàn)。
　　上世紀(jì)90年代初期，我被委派到歐洲負(fù)責(zé)公司在該地區(qū)的專業(yè)服務(wù)部門，我的主要任務(wù)是在指定時間內(nèi)增加業(yè)務(wù)銷售額（increaserevenue），降低運營成本（lowerdeliverycost）以改善利潤指標(biāo)（improveprofitmargin）。這些可以成為當(dāng)時的“項目集最終成果”。
　　要取得以上的成果，必須改變部門在歐洲各國的運營模式，整合專業(yè)資源和業(yè)務(wù)方向，明確的服務(wù)對象群體（企業(yè)群體），優(yōu)化服務(wù)流程，強化部門的核心服務(wù)內(nèi)容等工作。這些都直接或間接影響內(nèi)部和外部多方面的資源，是項目集管理過程中成為“確認(rèn)項目集干系人”及“項目集干系人管理”兩大部分的寫照。
　最終基于部門在各國專業(yè)人員本身的交付能力和未來客戶群體的科技服務(wù)需求，整合四個到六個不同的業(yè)務(wù)方向，交由部門在各國的負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)方向的短期（六個月）效益，中期（十二個月）效益和長期（十八個月）效益進行規(guī)劃。
　　在專業(yè)交付能力與未來業(yè)務(wù)方向完成校對（alignment）和互相映射（mapping）后，各業(yè)務(wù)方向的負(fù)責(zé)人開始針對未來客戶群體規(guī)劃有關(guān)的溝通，宣傳，和銷售計劃。重新組合及調(diào)整各地業(yè)務(wù)和交付資源，減少20%的非關(guān)鍵性雇員，重新分派職責(zé)，建立匯報架構(gòu)，衡量方法及績效獎勵方案。在短短一年的時間內(nèi)，這個專業(yè)服務(wù)部門平均增加32%銷售額，利潤指標(biāo)從原來的17%提升到24%。
　　項目集起動時的項目確認(rèn)
　　從以上的案例中映射項目集管理主題的內(nèi)容，可以清晰地體現(xiàn)項目集的基本單元（項目及項目交付物）是環(huán)繞著效益，干系人及治理框架而制定?？梢栽陧椖考饎拥某跗谝?guī)劃主要的項目定義，直接演繹出項目集范圍的基本元素。
　　委任項目集經(jīng)理的終極目的是提交戰(zhàn)略項目組合的預(yù)期成果，預(yù)期成果可以分割成預(yù)期效益和預(yù)期能力增長兩部分，其中大部份的信息多來自戰(zhàn)略規(guī)劃說明書，是項目集前期準(zhǔn)備工作的一部份。相當(dāng)與項目集管理中所要求的效益管理中的效益確認(rèn)，必須經(jīng)過治理委員會在評審閘（Phase－GateReview）過程中進行審核。
　　當(dāng)有關(guān)的效益說明及能力說明被確認(rèn)及授權(quán)進入“項目集準(zhǔn)備階段”的時候，標(biāo)準(zhǔn)中的效益管理過程明確規(guī)范了這階段的工作，對效益進行分析，評估；并對效益的重要性建立處理優(yōu)先次序，量度方法等工作。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)思，只要能夠按照效益或能力的優(yōu)先級別執(zhí)行相關(guān)項目，應(yīng)該可以作為項目起動的依據(jù)。
　　從我個人的經(jīng)營中體會到理論與現(xiàn)實之間有一點的差距。要知道一個項目集涵蓋多方面，一些干系人會因為項目集而受益，但同時另一些干系人會因為項目集而損害本身現(xiàn)有的利益，這些利益干系人一定會想盡辦法保護本身的利益，對項目集的增量效益（基于個別項目交付所提交）必然會進行對抗，對項目集的整體預(yù)期成果帶來沖擊，故此我們不能夠單獨依據(jù)效益的重要性進行項目優(yōu)先次序的編列。必須從每個預(yù)期效益所涉及的內(nèi)部或外部干系人進行確認(rèn)，并把量化后的效益與內(nèi)部及外部干系人進行對比映射。這時候我們有兩個選擇，一個是依據(jù)效益的重要性進行項目優(yōu)先次序的實施，另一個選擇是依據(jù)利益干系人的重要性進行項目優(yōu)先次序的實施。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的思維，我們應(yīng)該依據(jù)效益的重要性對項目進行優(yōu)先次序的安排，那么我們便可以利用另一組選擇作為風(fēng)險管理的主要目標(biāo)，建立有關(guān)風(fēng)險監(jiān)控及應(yīng)變措施，并在評審閘審核過程中把有關(guān)建議及顧慮提交治理委員會進行評估。最后的決定取決于項目集治理委員會的最終決議。
　　進入第三階段開始建設(shè)項目集的技術(shù)及管理架構(gòu)后，項目集經(jīng)理開始規(guī)劃效益體現(xiàn)方案，即規(guī)劃有關(guān)項目，治理框架，組織架構(gòu)，委派項目經(jīng)理等工作，但干系人的分布會直接影響項目在實施過程中的組織架構(gòu)，資源分布，管理方法等多方面的問題。所以在這里建議我們應(yīng)該先考慮干系人的利益方向組合有關(guān)干系人，建立相關(guān)的項目組織架構(gòu)和溝通計劃，這樣才能夠依據(jù)相關(guān)的項目進行監(jiān)控，連接效益體現(xiàn)計劃中的衡量指標(biāo)。
　　依據(jù)利益方向組合相關(guān)的干系人可以讓這些干系人構(gòu)建即選擇如何交付有關(guān)的效益和能力，相關(guān)項目可以經(jīng)由利益干系人決定如何充分發(fā)揮本身的最大潛能而知道有關(guān)項目交付。同時更可以達(dá)到創(chuàng)新的提交增量效益的方法。這些項目的定義與交付定義可以跟戰(zhàn)略組合互相首尾呼應(yīng)，把項目集管理主題緊密連接到項目集生命周期中。
　　提升企業(yè)的戰(zhàn)略視野
　　PMI的項目集管理標(biāo)準(zhǔn)及對項目集管理專業(yè)資格認(rèn)證的構(gòu)思，都是從高層管理的戰(zhàn)略視野開始，一步一步把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用。以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略成果。但很多時候我們對有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以靈活應(yīng)用，開拓我們的五創(chuàng)（即管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、制造創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新）思維。
　　例如我們正在負(fù)責(zé)一件產(chǎn)品的研發(fā)，這個產(chǎn)品研發(fā)項目的交付目標(biāo)是未來的產(chǎn)品，有明確的交付物。完成這個項目的交付后便完成這個項目。開始進入另一個產(chǎn)品研發(fā)項目。
　　從管理層的戰(zhàn)略思維進行考慮，我們是否應(yīng)該從單一產(chǎn)品的基本核心結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，把這個核心結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為一個基準(zhǔn)的產(chǎn)品核心平臺，讓產(chǎn)品可以基于這個核心平臺上建立多種產(chǎn)品，更能有效地降低開發(fā)成本和市場成本，開展更廣大的市場，提升更高利潤，催化出科研人員的創(chuàng)思。國外的汽車工業(yè)，航空工業(yè)已經(jīng)在本世紀(jì)初期開展這方面的戰(zhàn)略視野，通訊工業(yè)及其它消費品領(lǐng)域也在近數(shù)年開展這方面的實踐。
　　這些都需要企業(yè)高層在管理上有更寬廣的視野，勇于創(chuàng)新，在研發(fā)方面鼓勵創(chuàng)新，在制造方面體現(xiàn)創(chuàng)新，在市場方面進入另一個客戶群的領(lǐng)域，引導(dǎo)市場創(chuàng)新，對提供客戶滿意度方面建立服務(wù)創(chuàng)新。這些理念多可以透過項目集管理的執(zhí)行方法達(dá)到有關(guān)的預(yù)期成果。要科技引領(lǐng)經(jīng)濟，我們必須以管理引領(lǐng)科技。建議企業(yè)高層對項目集管理進行學(xué)習(xí)，讓企業(yè)能夠提升到另一個境界。
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