企業(yè)IT項目管理中常犯的十四個錯誤(1)

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將近70%的IT項目會超出預(yù)算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢的內(nèi)部溝通，以及合理的資源分配。
　　許多IT項目管理顧問和軟件提供商經(jīng)常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯誤。不是IT小組沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程，就是沒有相應(yīng)的人員來開展項目，或者沒有評估有可能危及項目的風(fēng)險，也沒有確定緩解這些風(fēng)險的辦法等等。諸如此類的錯誤還有一大堆，足以“致命”。
　　有業(yè)內(nèi)人士指出，若能避免這些最常見的IT項目管理陷阱，不但會提高項目的成功率，還能提高內(nèi)部客戶的滿意度，業(yè)務(wù)部門也會成為受益者。一個按時、考|試/大按預(yù)算交付的系統(tǒng)，必將提升業(yè)務(wù)部門的競爭力。
　　本文列出的14個最常見的項目管理錯誤，將有助于發(fā)現(xiàn)IT項目在哪些環(huán)節(jié)易出現(xiàn)問題，以便采取某些措施來加以改進(jìn)。
　　第1個錯誤：缺乏擁有相應(yīng)技能的技術(shù)人員。
　　影響:資源配置不當(dāng)名列最常見項目管理錯誤的首位。要是沒有為項目配置相應(yīng)的人員，會毀了項目。
　　辦法:項目管理軟件廠商Primavera的CEOJoelKoppelman說:“成功完成項目的關(guān)鍵就是找到具有相應(yīng)技能的技術(shù)人員，再全面的規(guī)劃也解決不了人手不足的問題。”IT和項目經(jīng)理需要完全了解項目所有相關(guān)人員的技能和工作量，其中包括顧問、承包商和外包商。因為即便他們從事的工作占到了總量的很大一部分，技能評估環(huán)節(jié)也常常會忽視這群人。另外，IT和項目經(jīng)理知道了誰在從事什么工作以后，還要弄清楚如何針對眾多項目和日常工作來分配資源。
　　IT基礎(chǔ)設(shè)施咨詢公司GlassHouseTechnologies的創(chuàng)辦人Scannell說:“雖然項目管理方面有多種組織模式，但運(yùn)作起來都不咋樣。沒有簡單的辦法可以解決資源分配問題。考|試/大協(xié)調(diào)好人員和項目的潛在辦法就是任命資源經(jīng)理來負(fù)責(zé)為每個項目指派人員，并確保人員合理分配到了諸個項目上?！盨cannell建議成立“專家小組”，專家小組的成員專門從事某個特定項目，在一年或者更長的時間內(nèi)不用承擔(dān)其他傳統(tǒng)的工作職責(zé)。
　　惠普公司軟件部門項目組合管理中心的KenCheney也建議，應(yīng)針對項目而不是針對某項任務(wù)來分配資源。
　　Cheney表示，如果很難為項目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項目(比如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是緊密相關(guān)的項目)，也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。
　　第2個錯誤；缺乏經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。
　　影響:要是沒有合適的項目經(jīng)理來掌舵，項目很快就會失去控制。
　　辦法:聘請擁有管理資質(zhì)的項目經(jīng)理。
　　冠群公司北美區(qū)服務(wù)副總裁MatthewStrazza表示，優(yōu)秀的項目經(jīng)理要具備過硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會議順利進(jìn)行、考|試/大管理風(fēng)險以及如何應(yīng)對不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔(dān)心預(yù)算的財務(wù)人員。“如果你沒有解決好財務(wù)問題，沒有管理好每周的預(yù)算，沒有通CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶所發(fā)生的任何變化，很快就會遇到麻煩?！盨trazza說。
　　另外他補(bǔ)充說，優(yōu)秀的項目經(jīng)理還要具備技術(shù)專長，熟悉所部署的任何一項技術(shù)。
　　第3個錯誤：IT部門沒有一套標(biāo)準(zhǔn)且可重復(fù)的項目管理流程。
　　影響:缺乏一套方法會加大項目風(fēng)險，會忽視與項目相關(guān)的任務(wù)，最后項目可能不得不推倒重來，以至于項目無法按時按預(yù)算完成。
　　辦法:一套管理方法可以有效管理項目，并且讓項目的參與者清楚明白地執(zhí)行項目有關(guān)的所有活動。
　　項目組合管理解決方案提供商Métier的CEODouglasClark建議制訂可重復(fù)的流程，用于確定范圍、安排進(jìn)度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他說:“這些是需要首先掌控的方面，因為它們可能會給你帶來最大的回報?！?BR>　　第4個錯誤：IT部門受制于僵硬的程序。
　　影響:過于僵硬的程序使項目團(tuán)隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者覺得沮喪。
　　辦法:保持靈活，并與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。
　　紐約市咨詢公司IntellilinkSolutions的總經(jīng)理FumiKondo曾經(jīng)看到過軟件開發(fā)人員與項目經(jīng)理之間的一次交流，“開發(fā)人員告訴項目經(jīng)理，不需要額外工作量，他就可以為應(yīng)用軟件添加額外功能。但項目經(jīng)理告訴開發(fā)人員不要添加，因為用戶并沒有要求這些功能。如果是我自己，我會去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預(yù)算或者進(jìn)度，考|試/大提供更多的功能沒什么不好。”
　　第5個錯誤：沒有跟蹤項目出現(xiàn)的變化。
　　影響:項目預(yù)算激增，進(jìn)度一再延遲。
　　辦法:遵循正規(guī)的變更請求流程。
　　Strazza建議，誰要求變更項目范圍(比如添加特性或者功能)，誰就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經(jīng)理要確定該請求對預(yù)算和進(jìn)度會有何影響。項目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。
　　第6個錯誤：缺少項目狀況方面的最新數(shù)據(jù)。
　　影響:無法衡量，也就無法管理，也就無法調(diào)配資源或者應(yīng)對項目范圍變化。
　　辦法:使用相關(guān)軟件。
　　第7個錯誤：忽視出現(xiàn)的問題。
　　影響:問題是不會自行解決的。你忽視問題的時間越長，問題只會變得越嚴(yán)重，最終會增加項目的成本。
　　辦法:問題一出現(xiàn)，就要盡快調(diào)動盡可能多的利益相關(guān)者一起來解決問題。
　　第8個錯誤：沒有花時間來確定項目范圍。
　　影響:如果業(yè)務(wù)和IT部門事先沒有明確項目的范圍，項目到頭來很可能會失控。另外，IT部門也缺乏按時按預(yù)算完成項目、滿足業(yè)務(wù)部門預(yù)期目標(biāo)所需的明確方向。
　　辦法:針對定義不明確的項目，最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項目范圍。
　　第9個錯誤：沒有看到項目之間的依賴關(guān)系。
　　影響:項目不是彼此孤立的，它們常常依賴同時開展的其他項目。如果項目經(jīng)理看不到項目之間的依賴關(guān)系——比如一個項目需要另一個項目的人員參與，項目進(jìn)度就會耽誤。這種耽誤會對所有項目帶來連鎖反應(yīng)。
　　辦法:項目規(guī)劃期間就要考慮到項目之間的依賴關(guān)系，與利益相關(guān)者交談，并且繪制項目的示意圖，這有助于找出項目之間的依賴關(guān)系。
　　第10個錯誤：沒有考慮到“墨菲定理”。
　　影響:一旦某些“事故”出現(xiàn)，就會影響到IT部門。往往在IT部門收拾意料之外的殘局時，項目已偏離了軌道。
　　辦法:執(zhí)行風(fēng)險評估，這是項目規(guī)劃的一個環(huán)節(jié)。整個團(tuán)隊群策群力，考慮可能會發(fā)生什么事情導(dǎo)致項目延遲或者偏離方向，或者無法滿足預(yù)期需求。然后，找到緩解這些風(fēng)險的對策。
　　Primavera公司的CEOKoppelman說:“如果大家坐下來考慮一下潛在風(fēng)險，就會列出相當(dāng)多的風(fēng)險。這項工作不需要很長時間，卻對項目上馬之前明白項目的薄弱環(huán)節(jié)大有幫助。”
　　Scannell舉例說，曾經(jīng)有一家英國企業(yè)準(zhǔn)備把大型機(jī)搬到新的數(shù)據(jù)中心。IT小組在周六用一整天的時間來拆卸大型機(jī)，以便次日能搬到新的數(shù)據(jù)中心。周日，IT部門帶著大型機(jī)在前往新數(shù)據(jù)中心的路上，遇到了游行活動，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開車返回原來的數(shù)據(jù)中心，重新把大型機(jī)裝了回去。這就是缺乏規(guī)劃預(yù)案導(dǎo)致IT部門做不必要工作的典型案例。
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