CIO讓企業(yè)流程進入信息化管理軌道

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企業(yè)信息化管理的一個主要對象就是企業(yè)管理流程。如何讓企業(yè)管理流程標準化、符合信息化管理的序號這是企業(yè)信息化項目管理中的一個核心問題。若能把這個問題處理好了，那么信息化項目也就成功一半了。
　　眾所周知，企業(yè)信息化管理的一個主要對象就是企業(yè)管理流程。如何讓企業(yè)管理流程標準化、符合信息化管理的序號這是企業(yè)信息化項目管理中的一個核心問題。若能把這個問題處理好了，那么信息化項目也就成功一半了。
　　筆者自從擔任企業(yè)的CIO以來，負責過好幾個信息化項目。小到一個辦公自動化（OA）系統(tǒng)，大到企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。筆者一路就是這么走過來的，所以對這個工作流程的重要性，可以說了解的非常的透徹。當然，在如何把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理的軌道，也有一些自己的心得。筆者今天在這里權當作拋磚引玉，看看能否對大家有所幫助。
　　一、立足企業(yè)實際情況，做好工作流梳理工作
　　如想讓信息化管理軟件來規(guī)范企業(yè)的工作流程。那么，我們CIO首先需要做的就是，立足企業(yè)現(xiàn)有狀況，做好工作流的梳理工作。也就是說，企業(yè)把現(xiàn)有的工作流程都一一列出來，然后，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有需求，把它一一的梳理清楚。
　　如筆者前不久在給集團旗下的一家制造企業(yè)部屬ERP項目。在推進項目的過程中，筆者跟其他的項目小組成員一起，就狠抓企業(yè)的業(yè)務流程。如銷售部門現(xiàn)在主要進行哪些業(yè)務，這些業(yè)務是否都具有對應的工作流程。若有，則讓實施顧問審視，看是否符合erp系統(tǒng)管理的需要；如沒有，在參考ERP系統(tǒng)的標準流程結合公司的實際情況，來進行制定。一個多月的流程梳理下來，公司的主要業(yè)務都有了對應的工作流程。
　　如此的話，在后續(xù)進行ERP系統(tǒng)配置、測試、培訓等等，都可以按照這些工作流程一一展開。一步步的就把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理軌道上來。
　　在梳理流程的時候，需要做到如下幾點：
　　一是對于主要業(yè)務，都要建立工作流程。對于員工平時工作中遇到的主要業(yè)務，都要一一的建立對應的工作流程。如銷售員、采購員、生產(chǎn)計劃員等等要把自己平時的工作步驟，一一的紀錄下來。這么做的目的只有一個，就是要求員工，以后處理類似的業(yè)務，只能夠按照這個流程來進行。不能夠憑自己的興趣，想怎么處理就這么處理。要求用戶建議工作流程，是流程標準化管理的起始步驟。
　　二是對于工作流程規(guī)定的要比較細。有些企業(yè)在制定工作流程的時候，很粗。如制定一個銷售訂單管理業(yè)務的流程，就沒有進行細分。在圖上，密密麻麻的畫了一大堆，員工看看都顯得麻煩，那怎么還會按照這個來進行處理呢？所以，在制定流程圖的時候，要細化。如在制定銷售訂單管理流程時，有時候，客戶第一次下訂單、訂單的返單、樣品訂單等等，往往其具有不同的處理方式。我們在制定流程的時候，就需要把這些業(yè)務進行分開訂立。如此的話，才能向客戶提供清晰明了的流程圖。員工現(xiàn)在接到客戶這個產(chǎn)品的第一次下單，該如何處理就會在圖上精確的反映出來。
　　三是不要照搬照抄手工處理流程。說實話，企業(yè)的手工作業(yè)流程跟信息化管理軟件的標準流程有一定的差距。也很難說，到底哪一個是準確的。筆者的意見是，作為CIO，要召集各個部門的負責人做到一起，然后把兩個流程都擺在大家的面前，讓大家去進行分析。哪個流程更加合理、更加符合公司的實際情況，就采用哪個流程。若覺得兩個都不合適的話，則可以取長補短，把兩個流程進行融合，形成一個新的流程。但是，當新的流程出現(xiàn)之后，就要求員工以后必須按照確定的流程來處理?？荚嚧缶庉嬚?BR>　　總之，CIO想要把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理流程的軌道上來，第一步就是要做好流程的梳理工作。只有這些流程確定了，我們才能夠在后續(xù)的工作中，圍繞這些流程，把它在信息化管理軟件中實現(xiàn)起來。
　　二、調(diào)整系統(tǒng)配置，通過系統(tǒng)強制工作流流程
　　CIO在項目管理中，有時候會自欺欺人。有時候，他們會把員工看的很高尚，認為即使不通過系統(tǒng)來規(guī)范這個流程，用戶也會自覺的按照標準化作業(yè)來處理相關的業(yè)務。但是，往往事與愿違。筆者以前也遇到過幾次員工的“欺騙”。走過幾次彎路之后，讓筆者明白了，若光靠員工的自覺，很讓把企業(yè)管理流程納入到信息化的管理軌道中來，很難實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化管理。
　　如以前筆者在企業(yè)中維護ERP系統(tǒng)的時候，就多次遇到過這種情況。如在流程梳理的時候，規(guī)定采購訂單傳真給客戶之前，必須要在系統(tǒng)中先審核?？墒窃趯嶋H工作中，很多員工擔心在企業(yè)收貨之前還會進行更改，所以，對采購單沒有及時審核。為此，一方面跟供應商對帳的時候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶的采購單與系統(tǒng)中的采購單有不一致的地方。而此時財務部門已經(jīng)結帳，修改起來就會比較麻煩。另一方面，有時會倉庫管理員也會抱怨在倉庫管理系統(tǒng)中，找不到采購單（他們這個模塊，只能夠查詢到審核過的采購單）。這個小小的失誤，就給系統(tǒng)操作帶來了很大的麻煩。
　　筆者后來發(fā)現(xiàn)這個問題后，不得已只好從系統(tǒng)上加以控制。筆者通過系統(tǒng)配置，只有審核過的采購訂單才能夠打印并傳真給供應商。如此的話，就可以保證供應商收到的采購單跟系統(tǒng)中的采購單是一致的，在對帳的時候，就可以避免兩者不一致所造成的麻煩。而且，倉庫管理員在供應商送貨過來后，也能夠及時收到信息。
　　類似的情形還有很多。這一個個“血”的案例，告訴我們，CIO若想通過信息化管理軟件實現(xiàn)對企業(yè)的流程進行標準化管理的話，就不能夠太過于依賴員工的自覺性。而是最好通過軟件的配置，強制實現(xiàn)流程的標準化作業(yè)。
　　三、要重復、再重復，進行標準化操作的培訓
　　員工的“記性”往往不是很好。若你不多次、重復的對員工進行培訓的話，他們往往就會忘記怎么操作。無論員工是否是得了“有選擇的失憶癥”還是其他原因，作為CIO來說，可以做的就是加強對員工的培訓。特別是項目剛開始的時候，要重復、再重復，才能夠把企業(yè)的管理流程順利的納入到信息化管理的軌道上來。
　　如筆者在企業(yè)中負責信息化項目的時候，就非常強調(diào)這個“重復”的培訓工作。筆者記得這次在給員工進行系統(tǒng)培訓的時候，筆者就讓所有的項目組成員每天大家花一個小時的時間，聚在一起。在系統(tǒng)中跑管理流程。每天一個小時，跑四遍到五遍，一直堅持了兩個星期。如此的話，當系統(tǒng)真槍實彈的上線之后，他們對于系統(tǒng)的操作與標準化流程已經(jīng)耳熟能詳。通過這重復的培訓，加深了員工對于新流程的認識?？梢苑浅：玫膸椭脩敉粢郧暗氖止ぷ鳂I(yè)流程，接受新的標準化管理流程。
　　在培訓的時候，為了提高培訓效果，需要注意以下幾個小問題。
　　一是在時間運行的情況下，要讓員工跑完整個作業(yè)流程。如對于銷售訂單作業(yè)流程來說，要讓員工獨立的跑完銷售訂單、生產(chǎn)、出貨等等環(huán)節(jié)。如此做的目的，就是要讓員工明白，若自己不按規(guī)定操作的話，可能對其他員工所造成的麻煩。如銷售訂單中交貨日期若填寫錯誤，則會對生產(chǎn)計劃、出貨計劃等等所造成的不利影響。這就可以無形中給他們添加一些壓力，讓員工重視數(shù)據(jù)的準確性。若讓員工明白自己的失誤可能會給其他員工帶來困擾的話，就可以對員工起到一定的約束力。
　　二是在要培訓過程中，不斷的進行總結。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。當用戶在操作中發(fā)現(xiàn)一個問題之后，在下次培訓過程中，就要把這個“錯誤案例”再真實的反映到培訓環(huán)境中。筆者的做法是，對一些員工錯誤操作的情形，做成一個個沙盤。然后，通過沙盤模擬，加深員工的印象。如此的話，就可以最大程度的避免用戶老是在同一個地方載跟斗。
　　三是要重視新員工的培訓。雖然說，企業(yè)員工的流動是正常的。但是，這也成為了大部分CIO所面臨的難題。因為一個新員工來公司后，要讓其成為一個合格的信息化管理軟件的使用者，往往需要花費比較長的時間與精力。但是，這仍然是CIO所必需面對的。筆者的做法是采取上崗考核的方式。筆者會把相關的培訓光盤、模擬流程等資料放在網(wǎng)絡上，讓新員工自學。然后，過一段時間后進行考核。只有考核過了，才會給其帳戶與密碼。否則的話，其不能夠進行系統(tǒng)的相關操作。