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新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊的管理
新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地,而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動質(zhì)量,小到一個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量,接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的評價來源于相互作用的三個方面:團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說,他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家,他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。
研發(fā)團隊有哪些形式?
新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是:開發(fā)項目越復(fù)雜,對企業(yè)的意義越重大,開發(fā)團隊就越獨立,就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè),開發(fā)團隊一般有以下三種類型(見表1):
表1 新產(chǎn)品開發(fā)團隊類型
新產(chǎn)品項目性質(zhì) 團隊類型 團隊特點 管理要素 新平臺產(chǎn)品開發(fā) 獨立的專職團隊 獨立于企業(yè)日常運營 保持獨立性財務(wù)目標(biāo) 完善現(xiàn)有產(chǎn)品線 跨部門臨時團隊 開發(fā)與日常工作并行 部門協(xié)調(diào)機制 產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn) 技術(shù)改進(jìn)團隊 范圍最小,方式靈活 把握項目運行的時機
“跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式,于管理的組織形式。說它“基本”,是因為在其它兩種團隊類型的早期,經(jīng)常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn);說它“難于管理”,是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”,這些壁壘很難打破,而打破這些“壁壘”,恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因,“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術(shù)企業(yè),技術(shù)開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里,在特定的時間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。
研發(fā)團隊如何形成好的機制?
建設(shè)開發(fā)團隊的工作機制,其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機制可以分為兩種:正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議,非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè),新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門,因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制,然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團隊工作機制(見表2)。
表2 新產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作機制
參與部門 主要內(nèi)容 關(guān)鍵 備注 研發(fā)-市場部門聯(lián)席會議 市場部、研發(fā)部門 定期交流所有項目情況,確定開發(fā)方向,產(chǎn)生新項目 長期堅持 有些企業(yè)叫做“新產(chǎn)品開發(fā)委員會”,范圍也有所擴大 項目運行會議 項目組所有成員 在某個項目里程碑完成后評估項目運行情況,做出下一步的安排 完成情況的可靠性 項目回顧會議 項目組所有成員 項目完成或終止后對項目整體運行的總結(jié) 真正明確失敗原因。 避免犯同樣的錯誤,形成指示和經(jīng)驗積累 總結(jié)報告制度 市場部或研發(fā)部項目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項目每一階段結(jié)束后匯總項目運行情況,并發(fā)給每位項目組成員,保證決策信息的真實性
對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的,非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。
如何建立研發(fā)團隊文化?
新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分,因此新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性,又有它的獨特性和自身要求(見表3)。
新產(chǎn)品開發(fā)活動的特點 新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化要求 創(chuàng)新性 鼓勵原創(chuàng)性的工作 協(xié)同性 鼓勵隨時隨地通暢的交流 風(fēng)險性 重視細(xì)節(jié)和不同意見 時間性 強烈的時間觀念和責(zé)任意識
表3 新產(chǎn)品開發(fā)的團隊文化
觀察新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽”,聽聽他們在交流中說些什么,是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團隊文化,新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴(yán)重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱,但他們往往在失誤本身上找原因,卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關(guān),但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量,甚至可以說是團隊文化塑造了新產(chǎn)品。在很多美國公司,高級的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒有技術(shù)背景,但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā),其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團結(jié)一致,而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認(rèn)為,產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要,重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護;一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認(rèn)為,新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序,所以需要抵制;一家公司的技術(shù)總監(jiān)認(rèn)為,他的責(zé)任只是產(chǎn)品開發(fā)成功,至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓(xùn)則不是他份內(nèi)之事;一家公司的總經(jīng)理問道,為什么開發(fā)人員總是不切實際,異想天開?這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點,新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以,建設(shè)良好的新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化,需要高層管理者從自身做起。
總經(jīng)理如何管理研發(fā)團隊?
除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外,總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理??偨?jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細(xì)節(jié),但在中國企業(yè)中(尤其是民營企業(yè)),總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的探討,具有極為重要的現(xiàn)實意義。建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應(yīng)注意:
(1)容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿,其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風(fēng)順的,某一點的改變可能會引起連鎖反應(yīng),“牽一發(fā)而動全身”。改變固然會有失敗的可能,但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里,不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功??偨?jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。
?。?)培養(yǎng)“專家意識”,減少對開發(fā)細(xì)節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)任的人,其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)的現(xiàn)象,決策“議而不決”,然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神,不能洞悉一切風(fēng)險,這種決策方式從一開始就孕育很大的風(fēng)險??偨?jīng)理需要明確責(zé)任,鼓勵負(fù)責(zé)任的勇氣,才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。
?。?)打破技術(shù)部門的壁壘,重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”,只看到投入產(chǎn)出,看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大。總經(jīng)理應(yīng)該鼓勵技術(shù)部門走出“黑箱”,與市場、采購、財務(wù)乃至銷售部門建立交流的機制,使技術(shù)部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響,而技術(shù)部門也會看到產(chǎn)品 創(chuàng)新的廣闊機遇。
?。?)給開發(fā)人員開闊視野的見習(xí)機會。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個角度來看問題,來自于找到正確的基準(zhǔn)。一年到頭埋頭于實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學(xué)習(xí)、研討的機會,回過頭來審視自己的產(chǎn)品,就會產(chǎn)生新的認(rèn)識,產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認(rèn)識當(dāng)中了。
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