2015招標師考試專業(yè)實務(wù)：工程建設(shè)項目管理服務(wù)

為了幫助考生全面的了解2015年招標師考試相關(guān)重點，小編特根據(jù)招標師考試大綱編輯2015年招標師考試科目《招標采購專業(yè)實務(wù)》輔導(dǎo)資料和復(fù)習(xí)重點，希望對您參加本次考試有所幫助！

工程建設(shè)項目管理服務(wù)

1)工程建設(shè)項目管理服務(wù)的概念及其與監(jiān)理的關(guān)系。建設(shè)項目的項目管理從廣義理解，包括建設(shè)項目各個參與方對建設(shè)項目進行各種管理行為的集成。此處的建設(shè)項目管理服務(wù)則是指項目業(yè)主或投資主體委托專業(yè)的項目管理單位對工程建設(shè)項目全過程或分階段實施的管理服務(wù)行為。建設(shè)項目代建管理服務(wù)是其中的一種典型模式，是指政府部門將其全部或部分投資的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目委托專業(yè)項目管理單位承擔(dān)全過程或分階段的工程建設(shè)項目管理任務(wù)，并承擔(dān)特定責(zé)任的行為。

按照上述定義，建設(shè)工程監(jiān)理也應(yīng)是項目管理服務(wù)的一種方式，其任務(wù)、內(nèi)容與作用是相互包容、補充或相似的。但由于國家在20世紀90年代確立了建設(shè)工程監(jiān)理的法律法規(guī)，到目前建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)較為成熟，由于受當(dāng)時特定歷史條件的限制，決定了目前建設(shè)工程監(jiān)理的范圍一般僅限于工程施工階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要偏重于工程施工質(zhì)量控制，監(jiān)理的定位也是相對項目業(yè)主和工程承包人而獨立的第三方。為此，建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)的效果距離建設(shè)項目全過程、全方位管理要求有較大差距。為規(guī)范工程建設(shè)項目管理，提高投資效益，越來越多的項目業(yè)主和投資人對引入高素質(zhì)的項目管理團隊提供更全面的項目管理服務(wù)有了正確認識和現(xiàn)實需求。為此，建設(shè)部于2004年專門出臺了推動實行專業(yè)化、社會化工程建設(shè)項目管理的指導(dǎo)意見和試行辦法，同年發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中也明確提出對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制的要求。

工程建設(shè)項目管理服務(wù)及其招標的大多數(shù)特性和需求與建設(shè)工程監(jiān)理是相同或相似的。但是工程建設(shè)項目管理服務(wù)與建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)相比，其服務(wù)內(nèi)容、范圍、過程和模式一般要更加寬泛、全面、系統(tǒng)綜合。工程建設(shè)項目管理服務(wù)的工作范圍既包括了對建設(shè)工程監(jiān)理工作的監(jiān)督管理，也可以涵蓋監(jiān)理工作范圍之外的幾乎所有工程建設(shè)項目管理工作。

2)工程建設(shè)項目管理模式分類。

①國際典型模式。國際咨詢業(yè)按照建設(shè)工程建設(shè)項目管理服務(wù)承擔(dān)的責(zé)任和服務(wù)的階段、時間進行分類，有以下四種典型模式。

A.項目管理服務(wù)(Project Management，PM或PMA)：項目業(yè)主委托專業(yè)項目管理團隊從工程建設(shè)項目前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止實施全過程系統(tǒng)管理服務(wù)，項目管理團隊按照項目業(yè)主委托管理的服務(wù)范圍和工程建設(shè)項目建設(shè)目標要求，負責(zé)工程建設(shè)項目建設(shè)各階段、各環(huán)節(jié)及其參與建設(shè)的咨詢、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等單位的綜合咨詢、協(xié)調(diào)管理。項目管理服務(wù)單位沒有選擇各類設(shè)計、施工承包人，決定設(shè)計變更、工程造價的控制權(quán)利和相應(yīng)責(zé)任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

這種模式也稱為項目管理一體化模式，運用服務(wù)的范圍較廣，其優(yōu)點是：項目管理公司從工程建設(shè)項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路;有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程建設(shè)項目的設(shè)計與施工，減少設(shè)計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設(shè)計變更與返工;可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應(yīng)商，有利于縮短建設(shè)工期;項目業(yè)主在項目建設(shè)全過程可以提出必要的設(shè)計和施工變更，對工程建設(shè)項目投資、進度和質(zhì)量實行較強的控制。其缺點是：項目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應(yīng)具有較高的工程建設(shè)項目設(shè)計規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協(xié)調(diào)管理水平，項目經(jīng)理及其管理團隊的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設(shè)項目的效益;項目經(jīng)理不承擔(dān)工程造價的決策控制權(quán)，項目業(yè)主的投資控制責(zé)任和風(fēng)險較大。

B.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：項目業(yè)主委托有實力的專業(yè)項目管理承包人，按照委托項目建設(shè)管理的范圍和目標要求對工程建設(shè)項目自前期的可行性研究開始直至項目完成驗收，投入使用為止的建設(shè)全過程實行集成化的項目管理承包。項目管理承包人與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，并與項目業(yè)主委托的其他專業(yè)咨詢顧問(如建筑師、工程師、測量師等)密切合作，對工程建設(shè)項目實施管理、協(xié)調(diào)和控制。項目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應(yīng)承包人，但選定的承包人須經(jīng)項目業(yè)主批準。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應(yīng)承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包(PMC)與項目管理服務(wù)(PM)的主要區(qū)別，其中前者還具有以下特征：

a.項目管理承包人的角色實質(zhì)上仍然具有項目業(yè)主咨詢顧問的性質(zhì)。項目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償?shù)暮贤Ц斗绞剑瑫r，項目業(yè)主一般以造價工程師(工料測量師)提出的工程建設(shè)項目成本為基礎(chǔ)，為項目管理承包人設(shè)定工程施工造價控制目標，如果工程施工造價降低或超出雙方約定目標的一定比例(如5%)，則應(yīng)當(dāng)約定以項目管理承包造價額為基數(shù)對項目管理承包人實行提成獎勵或處以承擔(dān)全部或大部分投資超額賠償責(zé)任。

b.采用PMC模式運作的工程建設(shè)項目通常具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點。項目管理承包人需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)更多的設(shè)計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔(dān)更多的項目管理責(zé)任，故需要對設(shè)計、施工和采購承包人的工作責(zé)任范圍邊界進行周密計劃、嚴格控制。

c.采用PMC的優(yōu)點是：除了具有PM模式的優(yōu)點外，還有項目業(yè)主的責(zé)任風(fēng)險降低，與項目管理承包人的管理責(zé)任邊界清晰。其缺點是：項目業(yè)主與各施工、采購承包人沒有合同關(guān)系，對工程施工造價、質(zhì)量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導(dǎo)致項目管理的成敗。

C.代理型建造管理(CM“Agency”)：建造管理模式又稱為階段發(fā)包方式(Phased Construction Method)或快速軌道方式(Fast Track Method)，最先在美國產(chǎn)生，這是近年來國外較為流行的一種合同管理模式，采用的是“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行發(fā)包的傳統(tǒng)建設(shè)模式(Sequential Construction Approach)不同，其特點為：

a.項目業(yè)主委托的項目負責(zé)人(Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理)是項目業(yè)主的咨詢和代理，自工程設(shè)計開始與工程設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM經(jīng)理主要發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理作用。CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按項目總成本的1%～3%計算。

b.主體工程設(shè)計方案確定，并完成部分專項或單位工程設(shè)計后，即可以對這一部分工程招標發(fā)包給承包人施工，項目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設(shè)計與施工合理交叉，可以縮短工程建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工的周期。

c.采用代理型CM模式的優(yōu)點是：項目業(yè)主可以自主選定設(shè)計建筑師/工程師，并為CM經(jīng)理和設(shè)計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。CM經(jīng)理提前統(tǒng)一銜接協(xié)調(diào)工程設(shè)計與施工關(guān)系，優(yōu)化、細化工程設(shè)計，提高工程設(shè)計的“可施工性”，減少施工階段的設(shè)計變更和返工。其缺點是：項目業(yè)主在工程完成前對工程造價心中無數(shù)，由于分階段招標發(fā)包，CM經(jīng)理不可能對工程進度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業(yè)主投資風(fēng)險較大。

D.風(fēng)險型建造管理(CM“At-Risk”)：采用風(fēng)險型CM模式時，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于項目業(yè)主的咨詢顧問，在施工階段擔(dān)任工程總承包人的角色;一般項目業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程施工的最大價格(Guaranteed Maximum Price，GMP)，以控制投資目標，如最后結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如工程低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵提成。項目業(yè)主向CM經(jīng)理支付浮動酬金及施工承包人的工程成本，CM經(jīng)理由于承擔(dān)了工程施工成本控制風(fēng)險而能夠得到額外的收人。這種模式在英國也被稱為管理承包(Management Contracting)。

這一風(fēng)險型CM模式除了代理型CM模式的特點外，其優(yōu)點還有：項目業(yè)主對工程建設(shè)項目總投資、工期及其控制心中有數(shù)，項目業(yè)主的投資風(fēng)險較小。其缺點是：GMP中包含CM經(jīng)理難于控制的工程設(shè)計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預(yù)見費，項目業(yè)主與CM公司意見往往不易統(tǒng)一;可供選擇的具有較強實力、水平能夠承擔(dān)風(fēng)險的CM公司較少。

②國內(nèi)一般模式類型。目前，國內(nèi)工程建設(shè)項目管理服務(wù)尚未成熟定型。實踐中，參考國際工程建設(shè)項目典型模式，按照項目管理過程的時間跨度、管理承擔(dān)的責(zé)任和專業(yè)范圍的不同，可以將國內(nèi)工程建設(shè)項目管理服務(wù)模式分為以下類型。

A.按照項目管理服務(wù)過程的時間跨度可分為全過程、階段性兩類。其中全過程服務(wù)一般是指項目管理服務(wù)單位的服務(wù)周期從項目可行性研究(甚至更早的策劃、立項申請階段)開始直至項目完成驗收，投入使用為止;階段性服務(wù)則是指項目管理服務(wù)單位根據(jù)項目業(yè)主的委托僅在整個項目建設(shè)周期中某個階段參與項目工作并提供項目管理服務(wù)，如：從工程開工至竣工驗收的項目施工階段、從立項批復(fù)至工程開工的項目前期工作階段或涵蓋施工圖設(shè)計及施工的項目實施階段。

B.按照項目管理服務(wù)的管理責(zé)任不同可分為咨詢協(xié)調(diào)型、責(zé)任承包型。咨詢協(xié)調(diào)型是指項目管理服務(wù)單位根據(jù)項目業(yè)主的委托授權(quán)參與工程建設(shè)項目管理，負責(zé)提供咨詢意見和綜合協(xié)調(diào)服務(wù)，而不對項目成本、進度和質(zhì)量等項目管理服務(wù)目標實現(xiàn)情況承擔(dān)經(jīng)濟賠償或法律責(zé)任，一般不直接與參建單位簽約，也無權(quán)決定參建單位和撥付工程款項;而責(zé)任承包型的項目管理服務(wù)單位則根據(jù)成本控制等項目管理責(zé)任目標的實現(xiàn)情況，按照預(yù)先確定獎勵辦法和賠償罰則承擔(dān)直接責(zé)任，目前應(yīng)用較多的項目代建就屬于這種責(zé)任承包型的項目管理服務(wù)模式。

C.按照項目管理服務(wù)的專業(yè)范圍不同可分為全面服務(wù)型和專業(yè)服務(wù)型。全面服務(wù)型是指項目管理單位在其服務(wù)期內(nèi)就技術(shù)、質(zhì)量、投資、進度、安全、商務(wù)等幾乎所有專業(yè)性的項目管理事務(wù)向項目業(yè)主提供全方位的項目管理服務(wù)的模式;專業(yè)服務(wù)型是指項目管理單位僅就一定時期內(nèi)某個或幾個專業(yè)領(lǐng)域為項目業(yè)主提供專業(yè)咨詢服務(wù)的模式，如施工階段的造價控制咨詢服務(wù)、竣工驗收階段的竣工結(jié)算審核服務(wù)、項目建設(shè)期的法律咨詢服務(wù)等。

3)工程建設(shè)項目管理服務(wù)的內(nèi)容范圍。建設(shè)項目管理服務(wù)內(nèi)容范圍實際上是項目業(yè)主與項目管理單位的管理工作、責(zé)任的分工界定。其主要取決于采取何種項目管理模式，即對項目管理服務(wù)的時間跨度、專業(yè)工作范圍以及管理責(zé)任三個方面如何決策和約定。

項目業(yè)主選擇合適的項目管理模式主要考慮以下因素：項目的技術(shù)、經(jīng)濟和管理的特點、難度和要求;項目業(yè)主的管理定位、能力和需要提供的項目管理服務(wù)階段和內(nèi)容;項目管理的風(fēng)險構(gòu)成、規(guī)模以及可能造成的威脅與損失;項目業(yè)主對風(fēng)險轉(zhuǎn)移的認識，即項目業(yè)主自身能否自擔(dān)風(fēng)險，能否成功轉(zhuǎn)移風(fēng)險，以及轉(zhuǎn)移風(fēng)險的代價。

一般來說，項目業(yè)主傾向于把難度大、技術(shù)復(fù)雜的管理工作以責(zé)任承包的方式委托給專業(yè)項目管理單位，其余難度較小的管理工作則優(yōu)先考慮自行開展或以咨詢協(xié)調(diào)的方式委托項目管理單位。

項目管理服務(wù)工作的內(nèi)容范圍，即使采用相同的管理過程與責(zé)任方式，仍可能因為與項目業(yè)主的責(zé)任分工不同而有所區(qū)別。工程建設(shè)項目管理服務(wù)工作主要包括建設(shè)工程質(zhì)量、進度、造價、安全、環(huán)境、合同、信息管理、組織協(xié)調(diào)等內(nèi)容。項目業(yè)主與項目管理單位應(yīng)該根據(jù)選擇的項目管理模式和條件對各自的工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任作出全面、清晰、可行的界定，并應(yīng)該注意保持項目管理單位責(zé)任、權(quán)利的完整、清晰、對稱、匹配，避免項目業(yè)主與項目管理單位雙方過多的責(zé)任交叉，以及責(zé)任與權(quán)利的失衡，處理好協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效管理與有效監(jiān)督的關(guān)系。

4)工程建設(shè)項目管理的招標人和招標特點。采用工程建設(shè)項目全過程管理方式，項目管理服務(wù)招標的時間可能處于工程建設(shè)項目前期決策階段，項目招標人可能是項目發(fā)起人，也可能是投資人或投資人設(shè)立的項目法人，其中政府工程代建管理項目的招標人情況則更加復(fù)雜，既可能是該工程建設(shè)項目投資的政府主管部門，也可能是項目建成后的產(chǎn)權(quán)管理或使用單位，還可能是政府為本工程建設(shè)專門設(shè)立的項目指揮部等臨時機構(gòu)。但無論哪類招標人都必須經(jīng)過正式授權(quán)，且必須具有法人身份，辦理法人注冊登記。項目招標人的復(fù)雜性決定了項目管理范圍內(nèi)容界定的復(fù)雜性。

項目管理服務(wù)招標與建設(shè)工程監(jiān)理招標類似，其招標采購的標的是不構(gòu)成物質(zhì)產(chǎn)品的智能服務(wù)，項目管理服務(wù)單位及其投人項目管理人員的素質(zhì)信譽、經(jīng)驗?zāi)芰κ菢?gòu)成投標競爭和招標選擇的主要因素。因此，項目管理服務(wù)招標不應(yīng)將服務(wù)價格作為主要競爭和評價因素。