項目管理與招標采購考前復習指導(61)

    3.4.3工程建設(shè)項目管理實施方式

    在現(xiàn)實社會中，應(yīng)由業(yè)主方承擔的狹義的項目管理工作存在著許多不同的實施方式，業(yè)主方在工程建設(shè)初期必須確定項目管理組織，就是要盡早確定管理方式。

    （1）業(yè)主方自設(shè)管理機構(gòu)實施管理的方式

    業(yè)主方自行設(shè)立隸屬于自己的管理機構(gòu)，并將項目管理工作的主體部分交由該機構(gòu)承擔。但依國家監(jiān)理法規(guī)“建設(shè)單位不得自行監(jiān)理”的規(guī)定，業(yè)主方必須委托工程施工的監(jiān)理單位，由其獨立承擔監(jiān)理法規(guī)所界定的責任。在業(yè)主方不具備自行招標的規(guī)定條件時，還需委托招標代理單位承擔項目招標采購的工作。根據(jù)項目向政府備案或提請核準的需要，可能還需委托工程咨詢單位承擔編制或評估項目建議書及可行性研究報告、專項咨詢等工作。

    業(yè)主方采用此種管理實施方式，一般僅適用于三類情況：一是業(yè)主方常年進行工程建設(shè)項目投資，擁有穩(wěn)定的專業(yè)化的工程項目管理機構(gòu)，具有所投資項目的管理經(jīng)驗與能力；二是因投資項目較小、周期很短而較難委托專業(yè)項目管理；三是因保密等特殊情況。

    如果在不具備管理經(jīng)驗與能力的情況下承擔主體管理工作，往往造成項目管理的失敗，如功能策劃管理與設(shè)計草率確定再反復修改，遺留審批手續(xù)與法律的隱患，合同與造價管理失控，工期超長，等等。

    如不屬于以上情況，按國際工程投資界的慣例或國家投資與建設(shè)主管部門的規(guī)定及政策方針，投資人應(yīng)委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔主要的項目管理工作。

    （2）業(yè)主方委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理

    業(yè)主方不設(shè)立專業(yè)的項目管理架構(gòu)，只派出管理代表或監(jiān)管代表做項目的決策與監(jiān)督性工作，而將狹義管理工作的主體部分委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔。除主體管理工作外，業(yè)主有可能還將其他咨詢工作委托該管理咨詢單位一并承擔，如工程監(jiān)理、工程咨詢、招標代理等，只要該管理咨詢單位具備相應(yīng)的資質(zhì)與能力，其中按法律法規(guī)必須通過招標采購的監(jiān)理服務(wù)，應(yīng)與項目管理服務(wù)一同招標采購，或單獨采購。業(yè)主具有委托項目管理咨詢服務(wù)后另行委托其他咨詢服務(wù)的權(quán)利。管理咨詢業(yè)務(wù)合一或分散，取決于管理咨詢單位的實際能力，但過于分散會造成更多的工作界面需要進行協(xié)調(diào)，也會浪費部分管理資源，因為許多咨詢業(yè)務(wù)是互為因果的，由一家單位承擔可減少界面，咨詢質(zhì)量容易保證，管理咨詢責任也比較清楚。

    在此方式下，重大事項的決策仍由業(yè)主方掌握，如業(yè)主指定分包工程的決標、簽約、工程款的支付等。而管理咨詢單位需要按委托合同的約定承擔管理責任，在違約情況下以管理費為基數(shù)承擔相應(yīng)經(jīng)濟賠償責任。

    （3）業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理

    業(yè)主方設(shè)有較小的管理機構(gòu)，但不具有承擔相應(yīng)項目的經(jīng)驗、能力和規(guī)模，又無意解散自己的機構(gòu)，可確定一家具有此類項目管理能力與經(jīng)驗的管理咨詢單位派出管理團隊與業(yè)主方的管理機構(gòu)合并辦公，共同管理項目。一體化管理可減少雙方工作交接的困難與時間，也有助于解決一些項目后期由業(yè)主方運營管理而項目管理咨詢單位對運營不夠?qū)I(yè)的問題。但采用此種實施方式的最大問題是，兩個管理團隊可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統(tǒng)，機構(gòu)的融合存在風險，雙方各自的管理責任也很難劃分清楚。

    （4）由專業(yè)項目管理單位進行管理承包

    基本分工方式與上述委托代理式管理相似，但管理咨詢單位不但承擔合同范圍的管理工作，而且還對合同約定的管理目標進行承包，即如不能實現(xiàn)管理目標，該管理咨詢單位承擔以管理承包額為基數(shù)的經(jīng)濟處罰。如果項目總投資或工程總造價目標超支，則超出部分一般將由管理承包的咨詢單位承擔，但如果項目總投資或工程總造價有節(jié)余，該管理咨詢單位也將分享。

    在管理承包的方式下，項目的合同體系將調(diào)整為以管理承包方為中心的體系，即全部的設(shè)計與施工合同均將由承包項目管理目標的管理咨詢單位與對方簽署，以與承包的法律責任體系相一致。在這方面，突出的例子是近年來由各級政府投資主管部門主導的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目的代建制。

    （5）BOT、PPT等特殊的工程建設(shè)項目管理實施方式

    特指一些城市基礎(chǔ)設(shè)施工程項目在實行特許經(jīng)營方式下的管理實施方式，其主要特征是：政府將擬定的一些城市基礎(chǔ)設(shè)施工程項目交由專業(yè)的投資人投資建設(shè)，并在項目建成后授之若干年的特許經(jīng)營權(quán)，使其通過運營收回工程投資與收益。其中投資人為私人（企業(yè)）的，采用BOT（Build Operate Trasfer）方式；而投資人為政府與企業(yè)聯(lián)營的，采用PPP（Public Private Partnership）方式，在PPP方式下，政府承擔部分投資責任，但不參加運營與回收工程投資及收益。

    在BOT、PPP投資和建設(shè)方式下，政府可通過DBB模式即傳統(tǒng)的施工總承包方式招標確定項目的投資人即特許經(jīng)營權(quán)人，也可以通過EPC模式，即設(shè)計—采購—建造工程總承包方式確定項目的投資人即特許經(jīng)營權(quán)人，多數(shù)情況下，投資人或投資組合的一部分具有工程建設(shè)設(shè)計、施工的相應(yīng)能力與資質(zhì)，他們也將相應(yīng)的建立自己的項目管理體系與機構(gòu)，所以這類融資建設(shè)模式直接構(gòu)成了項目管理的實施方式。