軟件項目中各角色的“溝通”的技巧

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    要做好各要素溝通，要實現于人的管理，就應站在這些“項目干系人”的角度上，從他們的需要及利益出發(fā)，最大限度的通過項目實現他們的價值，如果脫離這些，那么項目是很難獲得成功的，舉一個在項目管理中實際遇上的案例：

    年前，我們接到一個有關商務管理系統(tǒng)開發(fā)的項目，當時用戶提供的需求只是七、八頁的幾張紙，反饋說已經是最清楚最詳細的需求，并且包括了需要的幾張報表，接到該單后，我們開始最初的需求調研，由于與我們溝通的客戶工作人員一直未能提供其它相關資料，于是，我們按其提供的需求分析其業(yè)務流程，將業(yè)務流程轉化為系統(tǒng)模型，并一環(huán)一環(huán)地與客戶進行確認，在進行了一個多星期的細化調研及分析后，我們整理出六七十頁的需求，當要與客戶進行確認時，客戶的部門經理一句話否定了我們的所有工作：“這不是我們要的啊，雖然我們現在是按這個流程，但要上系統(tǒng)，我們的流程也要變，基本上不是按這個方式進行的啊！”

    這是項目經理在一開始，在與客戶溝通前所忽略的問題，需求調研就是要與客戶就其所需要的功能、流程、操作等需要為基礎，而且需求決策者必須是項目經理或部門負責人，所以項目經理如果在與客戶進行需求調研及交流前，在充分考慮項目的需求性及可行性后，列一個需求管理（包括詳細的溝通計劃及要求溝通）計劃，考慮需求溝通中所需的人員、資源、時間的要求，才可以保證需求調研的準確性，雖然有些因素是客戶方照成的，但我們應該站在其角度上，為其考慮一些存在的客觀及主觀因素，這就是在溝通前沒有充分考慮一些假設或約束的因素，溝通要求并沒有充分明確列舉。在具體活動中可參考下圖“項目管理—溝通管理的活動要求.

    同樣也是該項目，由于項目經理并未把一些過程的實際及交流情況及時反映給部門經理，雖然有些責任并不是我們應該承擔的，但因受到客戶的投訴，部門經理自然就將所有的責任歸究于項目經理了。在調整了活動方式及溝通方式后，我們又花了二個多星期進行需求的再次調研及分析，最終分析出的需求文檔已經和原來的完全不同，頁數也上升到200多頁，客戶的滿意度自然達到100%。而先前所花費的二個星期時間就等于無用功，該項目的成本也比預先估計的要翻了好幾翻（因為實際調研出的需求功能比原先估計得要多出許多）。

    軟件開發(fā)中需求管理的溝通方式影響到需求基線的準確性，同樣在項目的開發(fā)、設計過程中，項目經理與項目成員之間的溝通方式及項目經理對團隊的建設技巧也是直接影響到項目成敗的關鍵。項目過程中溝通的目的是為了“保持項目進展、識別潛在問題、征求建議以改進項目績效”，如果在項目的開發(fā)、設計過程中未把好溝通這道關，也有會產生意料之外的項目失敗，曾經聽過同行的這樣一個例子，某公司在開發(fā)一套考核績效管理軟件，項目需求做得非常的完