淺談軟件外包項目管理

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　　一、 前言

　　目前，全球軟件外包市場已超過千億美元，中國在該領(lǐng)域已取得驕人業(yè)績，但和世界強(qiáng)國相比，差距還很大。要趕超世界先進(jìn)水平，搞好外包項目管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國項目管理學(xué)會把項目管理歸納為：范圍、時間、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、采購、溝通及集成管理九大知識領(lǐng)域。但其核心還是質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制。前些年我做過IT項目管理，近年在在IBM做軟件外包項目經(jīng)理。通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)項目管理課程，公司的正規(guī)培訓(xùn)，取得了PMP資質(zhì)，并通過了IBM相關(guān)資格評審。談?wù)勛约很浖獍椖抗芾淼捏w會，和同行們共勉。

　　二、 營造和諧的外部環(huán)境

　　和諧的外部環(huán)境是項目成功的重要條件。營造和諧的外部環(huán)境，就是處理好與項目干系人(政府、轉(zhuǎn)發(fā)包商、供應(yīng)商、最終用戶，本公司的上級、職能部門等)的關(guān)系。除通過耐心協(xié)調(diào)，公平合理處理利害關(guān)系外，以下幾點更為重要。

　　1. 尊重客戶。尊重客戶有三個層次不能忽視：首先要尊重對方國家的法律法規(guī)，如承包美國的項目，軟件又應(yīng)用于高技術(shù)產(chǎn)品，就要遵從美國進(jìn)出口條例(US Export Regulation)，遵守由SOX法案衍伸出來的對用戶訪問和身份控制的隔離性職能(SOD—Separation of Duty)等諸多審計要求，如，不允許程序員直接接觸生產(chǎn)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)管理員不能同時是程序員等等;其次要認(rèn)知發(fā)包方的國家和公司的文化、習(xí)慣，尊重彼此間的差異;還要尊重客戶對項目的相關(guān)要求，如保密要求等。只有這樣才能少走彎路，得到對方國和客戶對項目的認(rèn)可。

　　2. 誠信負(fù)責(zé)。和干系人打交道，維系誠信、負(fù)責(zé)的良好口碑最重要。堅持誠信、勇于負(fù)責(zé)，才能贏得對方的信任。遇事設(shè)身處地多為對方著想，不僅要滿足對方對成本、工期、質(zhì)量等硬性指標(biāo)的要求，還要滿足用戶對支持、服務(wù)等軟性指標(biāo)的期待。凡事只為己方著想，甚至不擇手段，沒有不失敗的。

　　誠信負(fù)責(zé)，就是忠實履行自己的承諾，自己承諾的東西就要堅決兌現(xiàn)，不管有任何困難。任何承諾必須建筑在因果清楚、合情合理、合法的基礎(chǔ)上，千萬不要信口開河，隨便承諾，只說不做就會失信于人，到頭來，就會使自己陷入被動的境地，甚至難以自拔，最終也會影響到各方的根本利益。

　　3. 重視溝通。加強(qiáng)與項目干系人的溝通交流是促進(jìn)了解，避免誤解、減少失誤的有效保證。雙方交流溝通一定要及時，否則會延誤工作;交流溝通一定要有良好的語言表達(dá)能力和恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ駝t難以互相理解、甚至?xí)l(fā)生誤解。要制定明確的溝通計劃，建立與對方即時、有效的溝通渠道，確定溝通的周期，報告的內(nèi)容、類別、格式，指定聯(lián)系人等。對處于不同時區(qū)的客戶，承包方應(yīng)把上班時間盡量安排的與客戶一致，我們做歐、美的項目就是如此。溝通是多層次的，不僅是項目經(jīng)理，項目的所有成員，都應(yīng)不斷提高語言、溝通和協(xié)商能力。同時應(yīng)在項目內(nèi)部建立一種開放的鼓勵分享的氛圍。

　　我所帶領(lǐng)的項目組有來自中國，印度和菲律賓的軟件工程師，而客戶方也有著來自美國，墨西哥，巴西等的不同團(tuán)隊，在這樣的一個典型的國際環(huán)境中，找到恰當(dāng)?shù)慕涣鹘涌冢褂孟嗤募夹g(shù)和管理術(shù)語，就顯得非常關(guān)鍵。對此，我們除了努力提高自身交流溝通的技能外，還采用了多種措施提高溝通效果，如，向客戶介紹中國的文化習(xí)俗，請客戶來進(jìn)行面對面培訓(xùn)、交流等等。通過不斷提高對彼此的認(rèn)知，增進(jìn)了解，項目漸漸步入良性發(fā)展的軌道。

　　4.保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。知識產(chǎn)權(quán)是客戶大量投入的結(jié)晶，是獲利的重要資源，是根本利益所在，保護(hù)對方知識產(chǎn)權(quán)，是獲得信任、維系合作的基礎(chǔ)。坦白地說，中國在這方面的國際形象不佳，國外發(fā)包商對此顧慮重重，總是擔(dān)心知識產(chǎn)權(quán)被我們侵占，如果我方不能通過努力打消對方的顧忌，雙方?jīng)Q不可能全心全意合作，一有風(fēng)吹草動，就可能分道揚鑣;此外，還應(yīng)采取保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的具體措施，如，在辦公室作業(yè)環(huán)境、連接訪問管理，權(quán)限控制等方面注意防范;對自己的員工進(jìn)行相關(guān)教育、制定相關(guān)制度等。很多外包公司在員工入職前都會要求其簽定保密協(xié)議，也是出于這方面的考慮。

　　三、 對項目實施有效管理

　　管理出效益，定單到手后項目的成敗，效益的好壞，就看內(nèi)部項目的管理水平了。

　　1. 管好團(tuán)隊。承包軟件項目實質(zhì)是做賣“人頭”的生意，管理團(tuán)隊以人為本是首要問題。團(tuán)隊管理首先要抓好團(tuán)隊精神的培育，好團(tuán)隊體現(xiàn)在：團(tuán)隊成員對團(tuán)隊有強(qiáng)烈的歸屬感及一體感;團(tuán)隊成員間相互合作及共為一體;團(tuán)隊成員對團(tuán)隊事務(wù)盡心盡力、全方位投入。作為團(tuán)隊建設(shè)主角的項目經(jīng)理，應(yīng)關(guān)心、愛護(hù)團(tuán)隊成員，隨時掌握每個成員的喜怒哀樂，經(jīng)常開展豐富多彩的業(yè)余活動，以緩解員工巨大的壓力;根據(jù)每個成員的綜合素質(zhì)，用其所長，避其所短，讓他們在項目中擔(dān)當(dāng)恰當(dāng)?shù)慕巧?放權(quán)給員工，盡情發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，讓他們在干中體現(xiàn)自我價值、成就感;不失時機(jī)的贊揚成功，對失誤適度寬容、幫其汲取失敗的教訓(xùn)，使他們時刻感到受到重用、信任、體會到家的溫暖;要用好激勵機(jī)制，把握好獎懲尺度;團(tuán)隊內(nèi)要提倡溝通、團(tuán)結(jié)、協(xié)作;外語一般是外包項目的工作語言，項目經(jīng)理更要直接面對外國人，團(tuán)隊成員、特別是項目經(jīng)理的外語能力是非常重要的基本技能，因此，要注意在團(tuán)隊內(nèi)營造外語學(xué)習(xí)、鍛煉的氛圍。

　　2. 風(fēng)險管理。軟件項目外包是高收益、高競爭、高風(fēng)險的領(lǐng)域，風(fēng)險管理尤其重要。風(fēng)險體現(xiàn)在，能不能按時、按質(zhì)向客戶提供所需產(chǎn)品，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)滿不滿意，項目是賠還是賺。風(fēng)險管理就是預(yù)先防范、有效的處置，以最小的代價換取最大的安全。對項目預(yù)測風(fēng)險點、評估風(fēng)險后果、制定有效的處置預(yù)案。很多經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們：簽署用戶需求、控制用戶需求變更是最重要的風(fēng)險控制點。項目需求是用戶對項目的要求，是項目實施的依據(jù)，如果以不完善的用戶需求為基礎(chǔ)簽定合同，實施中勢必不斷變更，工期延長、成本提高。如果以根本不適用的用戶需求為基礎(chǔ)，必然導(dǎo)致徹底失敗的結(jié)局。不幸的是，合同簽署時往往形不成完善的用戶需求。承包方一定要把住這一關(guān)，項目經(jīng)理應(yīng)親自和用戶一道深入挖掘真實的需求，使其盡量詳盡、準(zhǔn)確、可行，最接近最終需求，以減小造成風(fēng)險的根源。同時共同制定變更管理辦法，控制不可避免的需求變更，使維護(hù)雙方的利益。

　　軟件外包項目一般對項目的即時性、連續(xù)性要求較高，天災(zāi)、人禍都都可能造成計算機(jī)系統(tǒng)的崩潰，成果的丟失，結(jié)果很可能是災(zāi)難性的，為規(guī)避此類風(fēng)險，應(yīng)采取災(zāi)難恢復(fù)的預(yù)防措施，比如在異地設(shè)置備用設(shè)備，計算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)帶寬等也需要有足夠的冗余和備份，對計算機(jī)病毒也要時時加強(qiáng)防范。

　　3. 合同管理。合同是保護(hù)當(dāng)事雙方權(quán)益、規(guī)避風(fēng)險和使項目順利實施的有法律約束力的保障。外包項目合同通常有兩種：一種是固定總價的合同方式，預(yù)期利潤較高，但風(fēng)險較大。另一種是以工時與材料相結(jié)合的合同方式，利潤較低，但風(fēng)險較小。為規(guī)避風(fēng)險、爭取利潤最大化，承包方應(yīng)結(jié)合自身的情況慎重選擇。

　　外包項目的失敗有些是合同不規(guī)范引起的，如，事實上的無效合同;不規(guī)范、不嚴(yán)密，有空子可鉆的合同;對雙方責(zé)、權(quán)、利規(guī)定不明確的合同等等。項目組應(yīng)具有一定的法律知識，要簽署規(guī)范化的合同文本。合同應(yīng)明確規(guī)定約束、假設(shè)、范圍、組織結(jié)構(gòu)、雙方責(zé)任和義務(wù)、終止條款、支付條款、交付物要求、服務(wù)等級協(xié)議、變更條款等等。另外，要注意合同附件與合同有同等效力。在項目實施過程中項目組要注意合同的相關(guān)要求，并認(rèn)真履行。在發(fā)生爭議時，要善于使用合同來維護(hù)自身利益。如項目需要，也可以在與客戶協(xié)商后，對合同進(jìn)行變更。

　　4. 質(zhì)量管理。滿足用戶需求的程度是軟件和服務(wù)質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)在功能、性能、穩(wěn)定性、安全性、技術(shù)先進(jìn)性、支持和服務(wù)等方面。質(zhì)量是控制出來的而不是檢測出來的，質(zhì)量管理的基本任務(wù)就是通過規(guī)范、嚴(yán)格的過程控制，提供讓用戶滿意的交付物。

　　目前軟件外包業(yè)采用的質(zhì)量管理體系有兩種：ISO9000認(rèn)證和CMM/CMMI評估，前者是全面質(zhì)量管理體系，適用于所有企業(yè)，后者是基于經(jīng)典的產(chǎn)品質(zhì)量管理原理，建立的定量控制軟件開發(fā)過程的項目管理和項目工程的基本原則，它的能力成熟度的操作方法已被引入項目管理，用以測評項目承擔(dān)組織的項目管理能力，該評估得到了各類軟件企業(yè)的普遍認(rèn)可，近幾年發(fā)展十分迅速。作為軟件企業(yè)的質(zhì)量管理，僅有上述兩個標(biāo)準(zhǔn)還不夠，ISO9000認(rèn)證尚需建立自己的第三層次文件，CMM/CMMI評估需要自己的軟件開發(fā)過程管理框架作為支撐，以形成既具有自己團(tuán)隊的特色、又實現(xiàn)了規(guī)范化，并能和國際接軌的質(zhì)量管理體系。

　　5. 計劃管理。在人力成本是企業(yè)主要成本的軟件外包業(yè)，計劃管理尤其重要。因為計劃管理不善，進(jìn)度就會拖延，人力成本投入就會加大，效益降低、甚至使外包項目虧本，還可能影響到發(fā)包方的后續(xù)業(yè)務(wù)。計劃是項目有序進(jìn)行的依據(jù)，是進(jìn)度控制的保證。項目組應(yīng)對客戶的計劃草案，結(jié)合本企業(yè)情況進(jìn)行修改、補(bǔ)充，再經(jīng)雙方討論形成項目的最終的實施計劃。計劃執(zhí)行前，項目組對最終進(jìn)度計劃應(yīng)再細(xì)分，制定出更精細(xì)的里程碑，并將任務(wù)落實到人。實施過程中，項目組應(yīng)按里程碑進(jìn)行驗收和考核，并在每個里程碑處及時小結(jié)前段工作，調(diào)整后續(xù)工作計劃。項目經(jīng)理還應(yīng)定期聽取下屬的計劃執(zhí)行報告并向發(fā)包方報告;隨時采取措施，排除影響進(jìn)度的因素;以嚴(yán)格的流程來控制需求變更等等。