項目工程進度管理探討

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　　建設(shè)工程總承包EPC是指企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計(Engineer-ing)、采購(Procurement)、施工(construction)、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設(shè)工程總承包進度管理體現(xiàn)的是對工程建設(shè)各個階段所涉及的各種資源的協(xié)調(diào)、控制能力。隨著EPC模式的出現(xiàn),由于總承包方對整個工程進行發(fā)包,同時各種專業(yè)人員的配置比較全面,能與各分包方進行充分的溝通,使得在工程的設(shè)計、采購、施工進度協(xié)調(diào)能力上得到加強,大大提高了建設(shè)工程進度管理的效率。

　　一、EPC項目進度管理的特點

　　(一)項目進度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點

　　因項目的內(nèi)部和外部條件的不同,工程的進度管理也是有所區(qū)別的。因此,進度管理是不可逆、不可重復(fù)的。工程進度管理不像質(zhì)量管理及安全管理那樣已經(jīng)形成了一個相對完善的體系,在管理過程中有章可循、有相對固定的標準,而項目進度只是針對不同容量及不同地域給出參考的工期定額。目前施工工程的實際進度與定額的目標均有明顯的提前,體現(xiàn)出工程進度管理水平的不斷提高,這也充分體現(xiàn)了進度管理的一次性特點。

　　(二)項目進度管理是工程項目管理的主線之

　　進度的提前對于建設(shè)方來說效益是巨大的,這也是建設(shè)方對進度管理較為關(guān)注的原因之一。在進度計劃的編制過程中,由于對各作業(yè)所使用的資源進行加載時綜合考慮各種風(fēng)險,使進度管理與其他項目管理建立起邏輯關(guān)系,使得進度管理成為工程管理的一條主線。人員、材料、機械、資金分別屬于資源管理及投資管理,這幾項是加入進度計劃的基本資源;在對項目進行工作分解結(jié)構(gòu)時,對項目的范圍也進行了分解,對項目的范圍作出清晰的界定,明確項目的范圍層次劃分,明確完成項目總共要做哪些工作、由誰來做,與項目的范圍管理充分融合。質(zhì)量管理對進度管理的制約作用主要表現(xiàn)在提高進度不能以犧牲工程質(zhì)量為代價,即質(zhì)量是進度的前提條件。在工程實施當中由于質(zhì)量不合格所造成的工程返工或返修也是進度延誤的主要原因之一。

　　(三)項目進度管理具有動態(tài)特點

　　只有進行進度的動態(tài)管理,才能體現(xiàn)出其在項目管理中的重要作用。動態(tài)管理是針對項目初期編制的進度計劃進行的。在項目實施過程中,將項目實際進度與目標進度進行比較,考察每一項工作進展程度與計劃的偏差,并調(diào)動資源對部分工作進行調(diào)整,達到對主要里程碑實現(xiàn)控制的目的。

　　在實際的進度動態(tài)管理中,國內(nèi)大中型建設(shè)項目通常采用3個月的滾動計劃,在當月的進度計劃基礎(chǔ)上,對下2個月的進度計劃進行相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)整體工期要求。

　　二、進度計劃的基本要求

　　(一)進度計劃的全面性

　　進度計劃的全面性是指完整的進度計劃應(yīng)包含項目實施過程的所有事項,從而為計劃的詳盡分析與跟蹤控制提供條件。計劃的全面程度可以用其下級進度進行檢驗。

　　(二)進度計劃的適宜性

　　編制項目進度計劃是為了對項目的進度進行有效的控制,使之符合總體工期的要求。在計劃的編制階段,詳細的資源加載計劃可以充分地發(fā)現(xiàn)資源配置方面的沖突以提早進行資源平衡。適宜的進度計劃為協(xié)調(diào)資源沖突提供了有力的證據(jù)。

　　(三)進度計劃的層次性

　　不同管理層次的機構(gòu)應(yīng)編制不同層次的進度計劃。通常建設(shè)方為策劃性進度計劃、總承包方指導(dǎo)性進度計劃,而分包方則為操作控制性進度計劃。

　　三、項目工作結(jié)構(gòu)的分解

　　工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將工程作業(yè)項目按一定的管理規(guī)則進行層次化分解,按這種結(jié)構(gòu)對項目管理作業(yè)進行劃分,大大提高了項目的可控性,WBS的底層作業(yè)必然是可控制性最強的作業(yè)。同時WBS在一定程度上界定了項目的工作范圍,使范圍管理貫穿整個項目進度管理過程,實現(xiàn)了進度管理與范圍管理有機的結(jié)合,實現(xiàn)項目范圍與責(zé)任的層層落實。