建筑工程動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用

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　　建筑工程動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用

　　動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施的基本步驟是:

　?、俅_定目標(biāo);

　?、诖_定方針;

　?、蹖?shí)施;

　　④結(jié)果評價(jià)。

　　確定目標(biāo)與確定方針可合而為一。實(shí)際執(zhí)行中,根據(jù)具體情況調(diào)整目標(biāo)或增加新目標(biāo),然后再進(jìn)入實(shí)施、結(jié)果評價(jià)。泛普軟件-項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo),在項(xiàng)目進(jìn)度管理中就是項(xiàng)目最終完工。

　　(1)項(xiàng)目進(jìn)度管理的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系的制定及其實(shí)施

　　簡單地說,項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)就是確保項(xiàng)目在

　　合同規(guī)定的工期內(nèi)完成合同規(guī)定的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽定前,已經(jīng)掌握了項(xiàng)目的各方面情況,包括項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)、項(xiàng)目環(huán)境、技術(shù)難度、設(shè)計(jì)深度、施工進(jìn)度、各兄弟施工單位的配合度、技術(shù)水平能力及本單位的技術(shù)、資源能力;根據(jù)以往項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)及業(yè)主的需求,科學(xué)、合理地確定可行的項(xiàng)目進(jìn)度工期目標(biāo)。在工期目標(biāo)確定后,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通過開會或者其他方式進(jìn)行充分溝通,與項(xiàng)目成員之間進(jìn)行充分的信息交流、探討,由上而下和由下而上相結(jié)合,對工期目標(biāo)進(jìn)行分子項(xiàng)細(xì)化分目標(biāo),再將該目標(biāo)細(xì)分至具體各工序、工作的時(shí)間安排上,使各成員明晰自己的職責(zé)和目標(biāo),由此就形成實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)程中,應(yīng)嚴(yán)格按此進(jìn)度計(jì)劃要求進(jìn)行組織實(shí)施。只有各具體工作如期完成,才能使項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　初次形成的目標(biāo)體系是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃產(chǎn)生的。而在項(xiàng)目實(shí)施過程中,難免出現(xiàn)種種影響進(jìn)度的因素,可能使原來的某一個(gè)子目標(biāo)不能按計(jì)劃完整,就要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地進(jìn)行偏差調(diào)整,重新進(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估算,修改原定計(jì)劃(與發(fā)生偏差的子目標(biāo)的相關(guān)的部分),從而保證項(xiàng)目進(jìn)度不受影響或者影響降到最低。另外,業(yè)主也可能提出項(xiàng)目變更,就要從變更處定義新的活動(dòng)(可能涉及到與其他活動(dòng)協(xié)調(diào)),直至界定新的目標(biāo)并責(zé)任到人。以“目標(biāo)”來貫穿項(xiàng)目各成員的努力方向,從項(xiàng)目經(jīng)理到最基層主管都必須向著目標(biāo)而集中力量,只有當(dāng)每個(gè)人都有了自己的努力目標(biāo)后,才會自我控制,項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件通過各級主管的協(xié)調(diào),就可以確立上下一致的目標(biāo),使得全體員工為相同的目標(biāo)而努力,他們就會調(diào)整自己的行為來符合項(xiàng)目整體的需要,自我監(jiān)督、自我控制,這樣整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作才會井井有條。從而項(xiàng)目經(jīng)理可以在管理中游刃有余,利用關(guān)鍵資源解決關(guān)鍵問題。

　　(2)項(xiàng)目進(jìn)度管理中的績效管理

　　績效管理除了包括目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的績效評估,更重要的是還包括通過績效評估加強(qiáng)與員工的溝通,并對其工作過程進(jìn)行跟進(jìn)和指導(dǎo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理關(guān)注結(jié)果,同樣關(guān)注過程,在過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績效評估依據(jù)的指標(biāo)與目標(biāo)管理績效評估指標(biāo)的區(qū)別在于,有些難以量化的指標(biāo)定性化,由“以事為本”轉(zhuǎn)為“以人為本”,更多關(guān)注人的因素,發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,實(shí)現(xiàn)自我控制。由于項(xiàng)目管理本身具有的特點(diǎn),影響進(jìn)度的因素比較多,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受影響程度比較大,泛普軟件根據(jù)項(xiàng)目本身情況制定相應(yīng)的績效評估指標(biāo)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法,更有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目進(jìn)度管理的績效管理不僅要依據(jù)初次制訂的管理目標(biāo),還要根據(jù)后來實(shí)際情況看目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,以及結(jié)合員工的個(gè)人努力程度等,綜合各主要因素進(jìn)行管理。日常評估、定期評估與總評估相結(jié)合,從而達(dá)到激勵(lì)的目的。