項(xiàng)目管理手記：迭代式開發(fā)進(jìn)度控制

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　　現(xiàn)在（03年4月1日）根據(jù)我的規(guī)劃，EC產(chǎn)品的1.0版本已經(jīng)進(jìn)入測試階段，目前一切順利進(jìn)行，老T對(duì)我們的工作成果很滿意。

　　回顧5個(gè)月的產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)展，感受頗多，完完全全是一個(gè)困難一個(gè)困難解決，一步步走過來的。我以為軟件開發(fā)實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、感受比抽象的項(xiàng)目管理理論更難得，特于項(xiàng)目空隙做此總結(jié)，希望與有志于企業(yè)級(jí)應(yīng)用軟件產(chǎn)業(yè)化的諸位同道共享，交流提高。

　　計(jì)劃

　　計(jì)劃定義的是項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，為什么？在這個(gè)職能的執(zhí)行中，項(xiàng)目開發(fā)組的任務(wù)、目標(biāo)、具體目標(biāo)和戰(zhàn)略被確定。

　　即使在軟件開發(fā)領(lǐng)域之外，人們對(duì)于事物的處理總有慣用的思路。我的定式是：“我的目標(biāo)是什么？我的起點(diǎn)是什么（包含擁有的資源）？從起點(diǎn)出發(fā)需要經(jīng)過哪些途徑可以達(dá)到目標(biāo)？”這個(gè)自覺的思維模式非常有效，無論項(xiàng)目大小，它包含了樸素的管理思想。

　　公司資本雄厚，對(duì)于EC產(chǎn)品的戰(zhàn)略構(gòu)想是，1為地域分散（可能是全球）的分銷企業(yè)提供提高業(yè)務(wù)管理效率的軟件產(chǎn)品；2該產(chǎn)品的應(yīng)用是基于Internet；3該產(chǎn)品的應(yīng)用部署問題及安全問題與專業(yè)廠商協(xié)作解決，產(chǎn)品的核心競爭力在于業(yè)務(wù)處理。

　　EC項(xiàng)目組組建僅僅3個(gè)月，人員背景基本分為兩部分：軟件開發(fā)、視覺設(shè)計(jì)。軟件實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)以滿足下屬一IT硬件分銷企業(yè)為目標(biāo)，該企業(yè)營運(yùn)總監(jiān)（MBA出身）負(fù)責(zé)與軟件事業(yè)部協(xié)調(diào)軟件開發(fā)，事實(shí)上該企業(yè)業(yè)務(wù)量暴漲，分銷渠道遍布全國，迫切需要一套網(wǎng)絡(luò)管理軟件。

軟件工程的“迭代式開發(fā)”已經(jīng)逐漸取代“瀑布式開發(fā)”成為主流。所謂“迭代式開發(fā)”，根據(jù)我的理解說白了就是象愛因斯坦那樣做小板凳，終極的理想板凳就是不斷修正前面板凳錯(cuò)誤的后一個(gè)板凳，“最好的是下一個(gè)”?！暗介_發(fā)”與“瀑布式開發(fā)”存在本質(zhì)的不同，傳統(tǒng)“瀑布式開發(fā)”的出發(fā)點(diǎn)是務(wù)求各個(gè)開發(fā)階段的成果都是最優(yōu)成果，無需變更。而“迭代式開發(fā)”則是假設(shè)各個(gè)階段的成果都有優(yōu)化、變更的余地。我們采取了“迭代式開發(fā)”，當(dāng)前工作圍繞的核心是如何使未來的變更、優(yōu)化變得容易。

　　應(yīng)用“迭代式開發(fā)”，公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略是可以通過N次迭代實(shí)現(xiàn)，問題是資本的耐心常常是有限的，產(chǎn)品經(jīng)過趨向于無窮大的N次迭代肯定會(huì)日臻完美，但我們必須使資本在每次迭代中看到利潤。換句話說，產(chǎn)品的開發(fā)必須結(jié)合商業(yè)成功的良性循環(huán)中。

　　經(jīng)過以上分析，我確定了項(xiàng)目組的產(chǎn)品目標(biāo)：5個(gè)月完成軟件的1.0版本開發(fā)，7個(gè)月后完成該產(chǎn)品在公司下屬企業(yè)的上線運(yùn)行。時(shí)刻謹(jǐn)記的核心任務(wù)是確保當(dāng)前開發(fā)模式的可復(fù)制性和當(dāng)前版本的可重用性，目前的工作是為了將來修改的簡易性。

　　計(jì)劃上報(bào)后獲得通過，給項(xiàng)目組和客戶（下屬企業(yè)）都帶來了壓力，大家開始為共同的7個(gè)月的里程碑奮進(jìn)。

　　7個(gè)月的時(shí)間內(nèi)我們又細(xì)化為兩次迭代，每次的過程分為：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、代碼實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試。

　　組織

　　階段目標(biāo)確定后，達(dá)到目標(biāo)要完成的工作立即浮出水面，這樣依據(jù)任務(wù)安排工作，人員調(diào)配的問題很快迎刃而解。

　　“韓信用兵，多多益善”，根據(jù)我的計(jì)劃，項(xiàng)目組的人員配置應(yīng)該是足夠的，可是經(jīng)過幾次人員安排的反復(fù)，我的結(jié)論是成功的關(guān)鍵并非兵精將廣，而是項(xiàng)目組的每個(gè)人都能各司其職，完成份內(nèi)的工作。

　　項(xiàng)目組最多時(shí)參與的人員達(dá)到15人之多，但根據(jù)項(xiàng)目階段的需要、公司其他任務(wù)的安排以及IT企業(yè)員工的正常流動(dòng)，每個(gè)階段參與項(xiàng)目的人員數(shù)目都不相同，但直至項(xiàng)目基本完成，團(tuán)隊(duì)仍然保持著強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，保持了正常的動(dòng)態(tài)平衡，項(xiàng)目沒有因?yàn)槿藛T問題影響進(jìn)度。

　　項(xiàng)目需求調(diào)研、分析階段，共有9人參加，編為三個(gè)小組分別同不同部門就不同業(yè)務(wù)內(nèi)容展開交流，并完成業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。9人中的4人成為項(xiàng)目后續(xù)進(jìn)程中的核心力量，積極參與完成了項(xiàng)目。

　　系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)階段有6人參與，完成數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)及界面風(fēng)格、功能實(shí)現(xiàn)模式設(shè)計(jì)。詳細(xì)設(shè)計(jì)由4人專職進(jìn)行，主要任務(wù)為頁面表現(xiàn)及功能邏輯設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)成果以WORD文檔方式向頁面程序員與組件程序員下發(fā)。

　　代碼實(shí)現(xiàn)包括組件代碼編寫和前端頁面編寫、組件調(diào)用，6名程序員分為3個(gè)小組。

　　單元測試由2名測試人員（非專職測試）在項(xiàng)目后期逐步完成，系統(tǒng)聯(lián)調(diào)為項(xiàng)目組9人最終分擔(dān)測試完成。

　　人員組織中值得強(qiáng)調(diào)的經(jīng)驗(yàn)是，“龍生九子，各不相同”，核心工作必須花大力氣安排項(xiàng)目核心人員完成。EC項(xiàng)目中人員分工非常精細(xì)，設(shè)計(jì)人員無須編碼，但他們的設(shè)計(jì)文檔極其詳盡，使編碼工作變得簡單、純粹，大大減輕了工作量。設(shè)計(jì)人員同時(shí)又是功能實(shí)現(xiàn)的原始驅(qū)動(dòng)，他常常要牽頭主動(dòng)與頁面人員、組件實(shí)現(xiàn)程序員協(xié)作溝通完成工作。

　　激勵(lì)

　　項(xiàng)目管理是軟科學(xué)，不是簡單依據(jù)前面生硬的“三段論”就可以順利把握，軟件開發(fā)活動(dòng)必須有良性的反饋。隨著項(xiàng)目進(jìn)程的展開，我琢磨出的經(jīng)驗(yàn)是，階段目標(biāo)要設(shè)立明確，階段成果要顯而易見，不能模糊、抽象、泛泛而談。這樣才能真正激發(fā)人們的成就感，加強(qiáng)完成項(xiàng)目的信心，使對(duì)軟件已完成部分的修正不至于寸步難行。

　　以需求分析階段舉例來說。

　　對(duì)定制型軟件來說，客戶需求調(diào)研、分析階段的工作事實(shí)上是極其難以把握的。需求分析太深入，時(shí)間耽誤太多影響后面工作，而且分析的結(jié)果還未必能用上，后期客戶需求的改變會(huì)令對(duì)前期分析工作自信滿滿的系統(tǒng)分析員吐血。需求分析太淺薄，自然后期工作捉襟見肘，不說人們也知道有多少壞處。

　　我對(duì)需求分析階段的最終成果的定義是完成類似于SAP實(shí)施的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，統(tǒng)一圖例。而此業(yè)務(wù)藍(lán)圖是在三天的小組成果報(bào)告會(huì)議中接受全體項(xiàng)目組成員質(zhì)詢，討論通過。而此份業(yè)務(wù)藍(lán)圖經(jīng)過修飾，格式規(guī)范，簡潔明了，轉(zhuǎn)呈營運(yùn)總監(jiān)簽字時(shí)獲得好評(píng)。最令大家得意的是，營運(yùn)總監(jiān)在大區(qū)會(huì)議上要求各大區(qū)經(jīng)理規(guī)范業(yè)務(wù)時(shí)，就是拿著我們的業(yè)務(wù)藍(lán)圖在做演示。

　　事實(shí)上，需求分析的真正成果是大家都成為某方面的“業(yè)務(wù)專家”，成為項(xiàng)目中活躍的一份子，能夠積極從客戶的角度參與后來的項(xiàng)目溝通。

　　領(lǐng)導(dǎo)

　　項(xiàng)目管理者必須完成領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，我對(duì)此的理解是：1決策；2保證決策意圖的順利執(zhí)行。

　　性能和成本永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理因此常常陷入兩難的境地，這種狀況下常常能體現(xiàn)出項(xiàng)目經(jīng)理出色的對(duì)大小、輕重、緩急判斷的均衡感。決策能力來源于項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是管理者厚積薄發(fā)的功力體現(xiàn)。

　　對(duì)于第二項(xiàng)，人們最常說的是“領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)”。藝術(shù)是發(fā)散的，與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩M(jìn)制邏輯是格格不入的，這常常構(gòu)成了程序員向管理方向發(fā)展的恐慌。雖然作為EC項(xiàng)目的主管對(duì)我來說是硬著頭皮上，但我始終是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度去面對(duì)困難，我一直的心態(tài)是“讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧！”。

　　以我的經(jīng)驗(yàn)來看，作為項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)半年的項(xiàng)目下來不吵個(gè)20、30架是不稱職的，說明項(xiàng)目的溝通存在極大的問題。我沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)魅力，依靠的只是自己琢磨的兩件法寶：1坦誠對(duì)待工作上的溝通；2任務(wù)本位，區(qū)別于官本位。

　　坦誠就是管理過程中坦率指出別人錯(cuò)誤，同時(shí)也準(zhǔn)備讓別人指出自己的錯(cuò)誤。這是解決問題變得簡單，在項(xiàng)目組中一旦形成傳統(tǒng)，大大有益于項(xiàng)目的進(jìn)行。

　　我始終沒有試過威勢壓人、軟硬兼施的領(lǐng)導(dǎo)手段，對(duì)其效果難以提出中肯的意見。我覺得交流的目的只是解決一個(gè)具體的問題時(shí)，交流就會(huì)變得簡單，當(dāng)然，經(jīng)過開始階段的磨合，我認(rèn)識(shí)到立刻要求別人和自己的思路合拍是不現(xiàn)實(shí)的，作為管理者應(yīng)當(dāng)寬容。

　　控制

　　軟件開發(fā)項(xiàng)目的管理在我看來是一個(gè)比較復(fù)雜的領(lǐng)域，它的控制包含了定性和定量的成份，同時(shí)項(xiàng)目進(jìn)程中特有的、大幅度的迭代構(gòu)成了軟件項(xiàng)目復(fù)雜性的另一個(gè)因素，即所謂的需求變化導(dǎo)致設(shè)計(jì)、代碼變化。

　　如何能按期、按計(jì)劃完成EC項(xiàng)目，一直是我考慮的重點(diǎn)。宏觀地看，我在項(xiàng)目管理中自覺地用了兩級(jí)控制。

　　一、總體控制

　　 如前“計(jì)劃”中所述，項(xiàng)目進(jìn)程安排兩次迭代，而每次迭代過程又包括需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、代碼實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試四個(gè)階段。

　　總體控制的目標(biāo)基本是大目標(biāo)，采取定性控制的方法。但要說明的是，雖然需要達(dá)到的目標(biāo)是定性的，但階段成果的體現(xiàn)是具體的、明確的。

　　比如需求分析階段，完成的階段性成果業(yè)務(wù)藍(lán)圖所描述的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)深度是很難量化要求的，但業(yè)務(wù)藍(lán)圖本身的表達(dá)規(guī)范、“人人都是業(yè)務(wù)專家”的要求又是具體的。

　　二、具體控制

　　軟件作為一種可以實(shí)際感受的產(chǎn)品，最終拿給用戶的必須是經(jīng)過量化控制的。

　　就目前我們所能采用的手段來看，設(shè)計(jì)階段以前的定量控制是難以做到的，比如如何能定量考核設(shè)計(jì)是否契合需求？所以軟件的具體控制是從設(shè)計(jì)開始的，以設(shè)計(jì)為核心。

　　-設(shè)計(jì)文檔必須詳盡，并且及時(shí)更新。

　　-根據(jù)設(shè)計(jì)文檔發(fā)放工作單，確定完成時(shí)間。

　　-頁面功能測試和組件測試是依據(jù)完全最新的設(shè)計(jì)文檔要求。根據(jù)設(shè)計(jì)文檔對(duì)軟件的測試顯然是可以做到定量的。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
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