合同管理中索賠工作的幾點啟示

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　　索賠作為合同管理中的一部分是十分重要的，在國際工程中，索賠更是承包商的一件利器，成為承包商實現(xiàn)盈利的一個重要手段。筆者以EPC項目寧波三菱化學(xué)有限公司工程為例，切身體會到合同管理中索賠工作的重要性。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　該項目業(yè)主為三菱化學(xué)(MCC)，承包商為三菱重工(MHI)，房屋建筑部分施工由日本株式會社藤田為責(zé)任方、我公司為實際施工方。我公司與日本株式會社藤田在2005-06-17簽訂了土建主分包合同，合同總金額約為68 991萬元(由工程量清單部分、工程量清單額外部分、包干部分、包干額外部分、間接費等五部分組成)。2005年10月底，我公司在施工該項目壓縮機(jī)房等建筑物時，發(fā)現(xiàn)包干部分實際施工量與報價清單量有很大負(fù)量差，其中鋼結(jié)構(gòu)350t，混凝土達(dá)2000rll3，鋼筋200t，直接費約500萬元。發(fā)現(xiàn)問題后，我公司立即將詳細(xì)計算底稿移交對方申請迫補(bǔ)工程款，對此，對方認(rèn)為從和約角度無法給予費用補(bǔ)償，堅持無理由支付義務(wù)意見。半年后，專家組審議認(rèn)定，以“重大誤解”為切入點向?qū)Ψ剿髻r。期間，我方做好每一項目基礎(chǔ)工作，整理好材料，包括每一份來往電子郵件等資料，形成完整的證據(jù)鏈，最終達(dá)成和解協(xié)議，獲得了350萬元人民幣的一次性補(bǔ)償。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　通過該項目的合同管理索賠工作，獲得以下啟示：pmp

　　1)強(qiáng)化管理意識尤其是項目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)主管合同管理工作，將規(guī)范化合同管理工作作為對項目管理人員考核的主要指標(biāo)之一。抓好合同管理的組織機(jī)構(gòu)、人員、制度三落實，日常工作按制度有效運行，三級(總公司、分公司、項目部)管理班子加強(qiáng)合同管理學(xué)習(xí)，提高索賠與反索賠意識。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2)注重過程管理保管好各類文件資料，包括電子憑證，為今后索賠與反索賠工作打好基礎(chǔ)。上例中，盡管合同有缺陷，一是我方未提議將包干部分建筑物實物工程量清單作為和約組成部分;二是合同“第11.4條：合同清單中的項目、數(shù)量乙方于投標(biāo)時已進(jìn)行了核實，其準(zhǔn)確與否風(fēng)險由乙方承擔(dān)，乙方應(yīng)對其漏項、數(shù)量不足、計算錯誤和單價錯誤等負(fù)責(zé)，并不得借口提出工期延長和合同總價的增加?！弊鳛槌邪?，反應(yīng)要迅速，既善于找到“突破點”，又能找準(zhǔn)自身利益盈虧點。在做好各項基礎(chǔ)工作的前提下，抓緊與對方進(jìn)行有禮有節(jié)的商談，為和平解決糾紛營造積極的輿論環(huán)境，盡最大程度降低損失。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3)合理利用手段為達(dá)到索賠目標(biāo)，要合理利用索賠手段。上例中，承包商先是按合約向仲裁委員會提請仲裁解決，卻因仲裁受理但不予立案，繼而，承包商向?qū)幉ㄊ兄屑壏ㄔ禾崞鹪V訟，經(jīng)過艱苦談判，達(dá)成庭前和解，索賠成功。PgMp

　　4)加快人才培養(yǎng)三級管理人員不僅要熟悉工程業(yè)務(wù)，還要熟悉經(jīng)濟(jì)合同管理知識和相關(guān)法律知識，而合同管理，更要有專業(yè)性強(qiáng)、綜合素質(zhì)要求高的人員來擔(dān)任，從企業(yè)發(fā)展來看，總公司(分公司)應(yīng)成立專門合同管理機(jī)構(gòu)、項目部設(shè)有專人負(fù)責(zé)項目合同管理，以強(qiáng)化合同履約的監(jiān)控、分析、決策。發(fā)生索賠事件后，專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)全面分析合同中存在的問題和風(fēng)險;分析合同中工程量清單、圖紙、工程說明、技術(shù)規(guī)范等內(nèi)容;分析變更的補(bǔ)償范圍和變更的索賠有效期;分析合同所采用的計價方法及合同價格范圍;分析工程計量程序及工程款結(jié)算程序;分析合同價格的調(diào)整程序，包括費用索賠的條件、價格調(diào)整的條件和調(diào)整方法、il.價依據(jù)及索賠有效期規(guī)定等，為索賠工作奠定堅實基礎(chǔ)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)