項(xiàng)目績效評價贏得值方法的分析與改進(jìn)

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摘要：“贏得值”方法是項(xiàng)目管理中成本——進(jìn)度的監(jiān)控方法，近年來受到了極大關(guān)注，但該方法在具體的項(xiàng)目管理應(yīng)用中也暴露出一些缺陷和不足。本文在對這些缺陷和不足分析研究的基礎(chǔ)上，提出了在三個層次上對項(xiàng)目績效進(jìn)行綜合評估的理念，在“贏得值”分析方法中引入了一系列新的指標(biāo)來進(jìn)行項(xiàng)目績效量測與控制，并希望通過這些新指標(biāo)的應(yīng)用，提高項(xiàng)目管理水平。

　　0  引言

　　“贏得值”方法（EVM）作為項(xiàng)目管理的計(jì)劃與控制方法，被廣泛應(yīng)用于各類項(xiàng)目中。這種理論方法的基本思想來源于工業(yè)工程師和項(xiàng)目經(jīng)理，20世紀(jì)60年代開始，以美國國防部為首推出了一系列的有關(guān)項(xiàng)目成本和工期的管理方法，并在1967年研究推出“成本/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”，（Cost/Schedule Control System Criteria-C/SCSC）。隨后，美國項(xiàng)目管理學(xué)界開發(fā)了EVM系統(tǒng)，很快在美國交通部，能源部等政府性業(yè)主的項(xiàng)目中推廣應(yīng)用，并且在對項(xiàng)目的監(jiān)控以及績效的評價中發(fā)揮了良好的效果。
　　近些年來，國內(nèi)外學(xué)者及工程項(xiàng)目管理業(yè)界人士對“贏得值”分析方法不斷深入研究探討，試圖從各方面逐步完善其理論結(jié)構(gòu)并使其更適合于各類項(xiàng)目。Andrew Shing-Tao Chang[4],通過相關(guān)的調(diào)查以及數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，定義了CPI、SPI（成本/進(jìn)度績效指數(shù)）的范圍，并分別規(guī)定了其評價值，以使這兩個指標(biāo)更有效的區(qū)別不同項(xiàng)目的表現(xiàn)。Khaled M Nassar[5] 指出了單純計(jì)算CPI、SPI來評價項(xiàng)目績效的局限性，并將Weibull概率分布應(yīng)用于對SPI的分析，得出取一定SPI值所對應(yīng)的概率，從而更精確的反映項(xiàng)目的進(jìn)行情況，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目管理提供了更有價值的信息。Stephan Vanderoorde[6] 對比了各種基于SV和SPI等指標(biāo)的項(xiàng)目完工工期預(yù)測方法，提出了更具普遍意義的預(yù)測方法。Arnold M Raskin 這位從業(yè)多年的資深項(xiàng)目經(jīng)理研究了具有大量不確定性項(xiàng)目的成本/進(jìn)度偏差情況。Alan Webb在其著作中全面系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代項(xiàng)目集成管理理論和方法，并說明了該方法在在項(xiàng)目計(jì)劃與控制中的具體應(yīng)用。同時，國內(nèi)學(xué)者戚安邦等人也從經(jīng)濟(jì)學(xué)，統(tǒng)計(jì)學(xué)，會計(jì)學(xué)等角度對贏得值法做了大量研究工作，促進(jìn)了該研究領(lǐng)域的發(fā)展。

　　然而，由于贏得值方法是通過匯總的項(xiàng)目成本來計(jì)算相關(guān)指標(biāo)，不能真實(shí)反映每一個工作包或工作對項(xiàng)目整體目標(biāo)控制的影響程度，更不能很好地反映出某一時刻項(xiàng)目各項(xiàng)工作的進(jìn)展速率，其本身還存在著一些缺陷和不足。本文在對這些缺陷和不足分析研究的基礎(chǔ)上，提出了在三個層次上對項(xiàng)目績效進(jìn)行綜合評估的理念，在“贏得值”分析方法中引入了一系列新的指標(biāo)來進(jìn)行項(xiàng)目績效量測與控制，并希望通過這些新指標(biāo)的應(yīng)用，提高項(xiàng)目管理水平。

　　1  贏得值法及其不足與缺陷

　　贏得值法的關(guān)鍵是通過給定的工作包或工作的預(yù)算成本BCWS(Budgeted Cost Of Work Scheduled)、工作實(shí)際成本ACWP（Actual Cost Of Work performed）以及項(xiàng)目檢查日期時項(xiàng)目各個工作的實(shí)際完成工作的百分比，借助贏得值BCWP(Budgeted Cost Of Work Performed)，計(jì)算出項(xiàng)目的偏差及其績效指標(biāo)。其中：

　　成本偏差     CV=BCWP-ACWP

　　進(jìn)度偏差     SV=BCWP-BCWS

　　成本績效指數(shù)，CPI=BCWP/ACWP

　　進(jìn)度績效指數(shù)。SPI=BCWP/BCWS

　　CPI大于，小于，或等于1，表示成本減少，增加，或等于原計(jì)劃值。當(dāng)CPI<1時，我們應(yīng)該認(rèn)真分析成本增加的原因，并根據(jù)實(shí)際情況及時采取措施減少開支。

　　SPI大于，小于，或等于1，表示進(jìn)度提前，延后，或等于計(jì)劃值。當(dāng)SPI<1時，我們應(yīng)認(rèn)真分析進(jìn)度拖延的原因，并隨時采取措施縮短項(xiàng)目工期。

　　BCWP和ACWP是在相同的工作量下進(jìn)行比較，反映了成本控制的情況和效率，BCWP和BCWS是在同樣的價格體系下的工程量的比較，用貨幣量綜合反映了工程項(xiàng)目進(jìn)度的總體情況。然而，由于這種方法自身的特點(diǎn)決定了其在評價項(xiàng)目中存在缺陷和問題，對項(xiàng)目績效的反映是在整個項(xiàng)目上的，通過匯總的成本計(jì)算BCWP,BCWS,ACWP,從而得到CPI、SPI的值，這些指標(biāo)在計(jì)算時沒能針對具體的項(xiàng)目工作，將項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵工作與非關(guān)鍵工作分別考慮，而是將關(guān)鍵工作與非關(guān)鍵工作混為一談，這樣就不能細(xì)致地找到出現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在，尋找解決問題的辦法。下面就舉例說明贏得值法的這種缺陷.某小型項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃如圖1所示。