項目綜合管理：應用項目管理技術進行流程優(yōu)化

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  業(yè)務流程優(yōu)化(Business Process Reengineering)，在西方管理學中的定義是：為完善企業(yè)的組織架構、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化，和提高企業(yè)的管理和業(yè)務效率，對企業(yè)的戰(zhàn)略驅動價值鏈重新設計的工作過程。西方管理學者已經對該課題進行了相當深入和范圍廣泛的研討：從業(yè)務流程優(yōu)化的好處、到優(yōu)化工作的工作流程和步驟、以及各種不同的工作方法和技巧。本文嘗試從一個新的角度討論流程優(yōu)化工作：在流程優(yōu)化工作中使用項目管理方法的可能性。在討論開始前，有幾點內容需要明確：進行業(yè)務流程優(yōu)化的原因，優(yōu)化工作為企業(yè)帶來的好處，優(yōu)化工作的流程和步驟，項目管理與流程優(yōu)化的切合點，如何使用項目管理方法進行優(yōu)化工作。 

　　為什么要進行業(yè)務流程優(yōu)化，換言之，就是促使業(yè)務流程優(yōu)化工作的原因有哪些。在這個定義中可以看出，業(yè)務流程優(yōu)化并不是一個簡單的工作事件，其內容包括六個方面：組織結構、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、企業(yè)的管理和業(yè)務效率、戰(zhàn)略目標和價值鏈。換言之，這六個方面出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)就應該進行業(yè)務流程的優(yōu)化工作。具體的表現(xiàn)形式有：當企業(yè)的人力運營成本變得非常高昂、而工作效率又相當?shù)拖聲r；企業(yè)中有某些職位的人員總有做不完的工作，而另外一些職位的人員卻顯得相當清閑時；在上級經理檢查或分配工作時，總會發(fā)現(xiàn)某些工作無法找到明確的負責人；企業(yè)的員工總不能夠確定自己該做什么工作、不該做什么工作；企業(yè)的大部分員工不知道自己的工作目標是什么，等等。當上述的問題出現(xiàn)在企業(yè)當中，意味著企業(yè)的業(yè)務流程已經出現(xiàn)的問題：或是組織架構出現(xiàn)問題，或是崗位職責不明確，或是權責不清、人浮于事等等。這些情況下企業(yè)就非常必要進行流程優(yōu)化工作。 

　　既然流程優(yōu)化工作勢在必行，那么流程優(yōu)化能為企業(yè)帶來什么的好處？在西方管理學者中一致的理解，流程優(yōu)化可以帶來四方面的好處：工作效率的改善、市場份額的提高、利潤的增長、以及投資回報率的提升。最直接可見的變化在于成本利用程度，無論是單位工作成本還是投資成本，流程優(yōu)化皆可提高其利用程度。 

　　流程優(yōu)化既然能帶來如此吸引的可見效果，那么，企業(yè)應該如何進行流程優(yōu)化工作？美國管理協(xié)會（AmericanManagementAssociation，AMA）在1994年提出了一個關于流程優(yōu)化的“五步工作法”。該工作法在廣泛范圍內應用并獲得大量企業(yè)家的認可。該工作法強調，影響流程優(yōu)化工作成功的因素有三：明確的工作目標和計劃、高層管理者的支持、對變化的管理手段。下面對該工作法的五個工作步驟分別進行描述。五個工作步驟為：計劃準備、建立模型、制定標準、計劃導入、正式執(zhí)行。 

　　任何企業(yè)的流程優(yōu)化都應開始于認識問題、發(fā)現(xiàn)問題。只有當企業(yè)切身體會到變革的必要性時，流程優(yōu)化工作才能有效開展。換言之，明確變革目標是企業(yè)進行流程優(yōu)化工作的基礎環(huán)節(jié)。AMA提出的“五步工作法”中尤其強調定義變革目標的重要性。該工作法中的計劃準備階段，定義變革目標只是第一步，詳細計劃整個流程優(yōu)化工作的范圍、時間、資源等是該階段的重要輸出。何謂重要輸出？就是說完成計劃準備工作后，應產生一份具體詳細的流程優(yōu)化計劃書，后續(xù)工作應嚴格按照該計劃書進行。 

　　所謂建立模型，就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新規(guī)劃的過程：制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，定義目標客戶群體，如何滿足目標消費群體的各種需求，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃搭建目標價值鏈，以目標價值鏈為基礎、結合企業(yè)的實際情況、重新規(guī)劃業(yè)務流程的工作內容，最后定義業(yè)務流程的重點管控環(huán)節(jié)。該階段是流程優(yōu)化的重點環(huán)節(jié)。從上述過程可以看出，業(yè)務流程重新規(guī)劃的過程是一個復雜的計劃過程，涉及多個不同的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方法，目標客戶群體的定義方法，目標價值鏈的搭建，業(yè)務流程的規(guī)劃，管控環(huán)節(jié)的定義和衡量標準。由于這些環(huán)節(jié)不在本文的討論范圍，因此在此不做深入探討，作者另外撰文對這些環(huán)節(jié)進行詳細討論。 

　　所謂制定標準，就是企業(yè)對業(yè)務流程中各重點管控環(huán)節(jié)設立具體的評判和衡量標準。該階段是流程優(yōu)化的核心環(huán)節(jié)。建立模型階段關注的是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃應該進行哪些工作，而制定標準階段關注的則是如何有效的完成這些工作。 

　　計劃導入，就是對如何有效的執(zhí)行業(yè)務流程優(yōu)化方案所做出的計劃。該階段重點關注的如何處理員工對變更的態(tài)度和如何為優(yōu)化方案配置完整的資源等內容。正式執(zhí)行，就是在企業(yè)內部正式執(zhí)行優(yōu)化方案。該階段關注的重點主要是執(zhí)行上的具體問題。 

　　通過以上對流程優(yōu)化五個步驟地描述可見，前四個步驟都是體現(xiàn)計劃功能，只有第五個步驟反映實際的執(zhí)行操作。這個現(xiàn)象表明：對流程優(yōu)化工作而言，完整全面的計劃方案是執(zhí)行的基礎及保障。實際上，管理學者的研究重點也集中在流程優(yōu)化的計劃階段：強調戰(zhàn)略目標、強調流程設計的合理性等等。既然完整全民的計劃方案是流程優(yōu)化工作的基礎及保障，那么使用什么方法可以是計劃更加有效？我們對此問題的解決辦法是項目管理的方法和技巧。 

　　在項目管理學院（PMI）發(fā)布的PMBOK中，描述項目管理其中一個突出的優(yōu)勢在于其全面的計劃，計劃內容包括工作目標、工作范圍、流程描述、完成標準、各種需要資源、工作時間等等一應俱全?；仡^再看前面所提出的問題：如何使流程優(yōu)化的計劃工作更加有效？一個契合點出現(xiàn)在項目管理與流程優(yōu)化之間：使用項目管理的方法和技巧優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，明確定義業(yè)務流程的工作目標和范圍、全面描述業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)、計劃各環(huán)節(jié)所需的資源和完成時間。 

　　在開始這個契合點的討論之前，首先需要明確一個問題：在流程優(yōu)化工作中應用項目管理的方法和技巧是否可行，是否具有可執(zhí)行性？有現(xiàn)代項目管理之父稱號的科茲納對項目管理的定義是：為一個相對短期的目標去計劃、組織、指導和控制組織的資源。由此概念可以看出，項目管理的方法和技巧對于相對短期的目標是切實可行的。那么，項目管理對于企業(yè)相對較長期的戰(zhàn)略目標是否同樣可行？在PMBOK中有對項目管理有另外一種詮釋：組織日常運作的各方面可作為項目對待，并使用項目管理技術進行計劃和管理，該模式稱為全面項目管理（ManagementByProjet）。組織日常運作的目的其實只有一個：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。由此可見實現(xiàn)相對較長期的戰(zhàn)略目標同樣可以使用項目管理的技術，不過在名稱上被稱為全面項目管理。 

　　解決了項目管理技術在流程優(yōu)化中應用的合理性之后，我們開始進一步探討項目管理技術可為流程優(yōu)化帶來什么樣的好處?；仡^考慮一下流程優(yōu)化可以解決的企業(yè)問題有哪些：組織結構、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、企業(yè)的管理和業(yè)務效率、戰(zhàn)略目標和價值鏈。下面將使用一些例子說明如何使用項目管理技術優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程和解決以上的六個問題。 

　　流程優(yōu)化始于制定戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標通常直接由企業(yè)的高層管理者設定，由中層管理者計劃并監(jiān)督基層員工執(zhí)行。在高層管理者設定戰(zhàn)略目標后，可以使用項目管理技術中的“工作分解結構(WorkBreakdownStructure)”分解戰(zhàn)略目標至目標價值鏈，為進一步規(guī)劃業(yè)務流程打下基礎。在這里有必要對目標價值鏈進行簡單的描述，以明確價值鏈在這里的作用。目標價值鏈模型由波特首先提出，該模型認為：企業(yè)的活動是為創(chuàng)造價值而進行的，所有企業(yè)創(chuàng)造價值的活動應包含在價值鏈模型中。該模型如下： 

 

　　該模型只是一個基礎模型，不同行業(yè)的價值鏈在主要活動方面存在一定差異，但是其輔助活動的差異卻較少。這也是為什么經?？匆姷男袠I(yè)價值鏈只對主要活動進行描述，而忽略輔助活動的差異。例如，對于某客戶導向型電信服務提供商的完整目標價值鏈如下所示：  

 

　　從以上目標價值鏈可見，該電信服務提供商戰(zhàn)略目標需要：基礎設施、人力資源、科技資源、需求分析、設計產品、生產產品、營銷推廣、產品銷售、售后服務、客戶關系維護十個方面的工作共同實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標與價值鏈之間的工作分解結構如下圖所示： 

 

　　完成戰(zhàn)略目標的工作結構分解后，應用項目管理技術的流程優(yōu)化還需要六個步驟的工作：一、使用工作分解結構進一步分解價值鏈描述的各項工作，從而獲得更具體的工作目標；二、分別為各項工作目標建立工作項目，并指定項目負責人；三、對各項目進行具體計劃，劃分任務，并制定任務負責人；四、預計各項任務的完成時間；五、制定各任務的衡量標準；六、明確各級負責人之間的關系，建立有效的管理系統(tǒng)。 

　　以上例中的需求分析工作為例，該行業(yè)對目標客戶的需求分析工作途徑有兩種：通過市場調研獲取客戶需求，通過系統(tǒng)分析獲取客戶需求。該項工作的工作結構分解圖如下所示：  

 

　　根據(jù)上圖所示，需求分析工作可建立兩個項目：市場調研項目和系統(tǒng)分析項目。市場調研項目有四個任務：明確調研目的，確定調研公司，調研監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析；系統(tǒng)分析工作也有四個任務：提出分析需求，計劃分析內容，執(zhí)行分析，分析報告。明確了工作的范圍和目的是分別為市場調研和系統(tǒng)分析建立項目的主要好處。 

　　項目立項后需要對項目進行具體規(guī)劃，以市場調研項目為例，項目的具體規(guī)劃入下表所示： 

 

　　如上表所示：市場調研項目的工作范圍、項目負責人、任務負責人、預計工時（預計工時指任務負責人完成該任務所投入的時間，并非完成該任務所需的持續(xù)時間）已明確計劃。 

　　根據(jù)項目的具體規(guī)劃還可以推導得出另外三方面的規(guī)劃方案：崗位職責、崗位素質和人員規(guī)模。如下表所示： 

 

　　如上表所示，假如調研助理崗位只負責三個任務的具體操作，則其崗位職責、崗位素質如上所示。該崗位工時只由１３天，即兩周，因此該崗位只需一人即可。當然實際情況可能是調研助理崗位負責更多的任務，其崗位職責、素質則必須根據(jù)其負責的所有任務內容進行調整；其崗位工時則是所有任務所需工時的累加，以此獲得該崗位所需的人員。 

　　另一方面，管理系統(tǒng)應根據(jù)項目規(guī)劃表所列的項目負責人和任務負責人進行規(guī)劃。企業(yè)內員工的所有工作全面應用項目管理技術，企業(yè)也可成為項目導向形組織－美國項目管理組織所倡導的項目管理的終極模式。 

　　使用項目管理技術進行流程優(yōu)化最根本的好處在于：通過全面完整的計劃，以項目和任務的形式模塊化處理業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，明確了項目和任務的負責人和完成標準；流程的各個環(huán)節(jié)工作內容和責任明確，企業(yè)員工可以清晰的把握個人的工作目標、范圍和完成標準，有效地保證工作效率。