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項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件

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尼日利亞N項(xiàng)目招投標(biāo)和分包策略管理

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  「編者按」項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要善于不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在本案例中,項(xiàng)目組通過(guò)總結(jié)在前期中心區(qū)工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的分包商資源失效,工程進(jìn)度過(guò)多依賴一家分包商,由于我司提供的BOQ不準(zhǔn)確及漏項(xiàng)等問(wèn)題造成VO成本增加,以及在VO的簽發(fā)流程中拖延了項(xiàng)目的進(jìn)度等經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),改變了招投標(biāo)方式和分包策略,使得招標(biāo)結(jié)果符合項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際需要,為項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施創(chuàng)造了良好的條件。

  項(xiàng)目背景描述:

  N國(guó)NI運(yùn)營(yíng)商的CDMA項(xiàng)目一期合同總金額約6000萬(wàn)美金,一期工程交付后啟動(dòng)二期工程。該項(xiàng)目的一期工程于2006年3月自預(yù)付款到位后正式啟動(dòng),分中心區(qū)實(shí)施和東南區(qū)實(shí)施兩個(gè)階段實(shí)施,首先實(shí)施中心區(qū)的工程,包括多個(gè)舊站、多個(gè)新站和中心機(jī)房擴(kuò)建工程(含建造工程)。共有3家分包商參與中心區(qū)的土建工程實(shí)施,M分包商獨(dú)立承擔(dān)中心機(jī)房工程,L和V兩家分包商承擔(dān)站點(diǎn)的土建工程施工。在工程實(shí)施過(guò)程中,中心機(jī)房工程進(jìn)度緩慢,嚴(yán)重滯后,施工人員素質(zhì)極差,甚至連基本的施工程序和方法都不了解,基本的施工工具都不齊全。對(duì)中心機(jī)房的未能按時(shí)交付造成嚴(yán)重的影響。站點(diǎn)建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額,V分包商30%固定份額,由于分包份額的固定,造成站點(diǎn)的工程進(jìn)度實(shí)際上幾乎全部依賴L分包商,V分包商幾乎沒(méi)有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話,將對(duì)項(xiàng)目整體的進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。

  問(wèn)題、事件描述:

  在中心區(qū)的工程實(shí)施過(guò)程中,項(xiàng)目組通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),歸納出以下幾點(diǎn)問(wèn)題并分析產(chǎn)生的原因和可采取的措施以避免其在東南區(qū)發(fā)生。

  問(wèn)題1:中心機(jī)房的M分包商資源幾乎失效,施工人員素質(zhì)極差,連簡(jiǎn)單的施工程序和方法都沒(méi)掌握,施工工具不具備,造成對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的嚴(yán)重影響。我司項(xiàng)目管理人員無(wú)論采取什么措施,怎么通過(guò)高層施壓都收效甚微。

  1.      產(chǎn)生原因:由于該分包商為該國(guó)總統(tǒng)夫人關(guān)系介紹,CEG在資源認(rèn)證階段把關(guān)不嚴(yán),在問(wèn)題產(chǎn)生后我司面臨該分包資源失效,又無(wú)后備分包資源可供替換,即使工程進(jìn)度和質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題還不得不依賴該分包商的尷尬局面。

  2.      解決措施:在分包資源認(rèn)證和選擇階段要嚴(yán)格把關(guān),項(xiàng)目經(jīng)理最大限度的參與和控制,準(zhǔn)備后備分包商資源緊急應(yīng)急方案。

  問(wèn)題2:在站點(diǎn)建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額,V分包商30%固定份額,由于分包份額的固定,造成站點(diǎn)的工程進(jìn)度實(shí)際上幾乎全部依賴L分包商,V分包商幾乎沒(méi)有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話,將對(duì)項(xiàng)目整體的進(jìn)度造成嚴(yán)重的后果。

  1.      產(chǎn)生原因:在中心區(qū)的招投標(biāo)過(guò)程中,由于CEG采用的分包策略和評(píng)標(biāo)辦法為選擇兩家分包商承擔(dān)該項(xiàng)目中心區(qū)的站點(diǎn)土建工程,最低價(jià)和次低價(jià)兩家中標(biāo)(技術(shù)標(biāo)評(píng)分幾乎不起作用,完全由價(jià)格起主導(dǎo)作用),最低價(jià)分包份額為70%,次低價(jià)份額為30%,且份額固定,不能靈活調(diào)配。所以造成事實(shí)上幾乎只有一家分包商,站點(diǎn)的工程進(jìn)度實(shí)際上幾乎全部依賴L分包商。

  2.      解決措施:改變招投標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法和分包策略,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員全程參與和控制招投標(biāo)過(guò)程及制定評(píng)標(biāo)辦法和分包策略,以使其結(jié)果符合項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際需要,保證分包商資源適度冗余,分包份額不固定,讓分包商充分競(jìng)爭(zhēng),加快工程進(jìn)度。

  問(wèn)題3:在工程實(shí)施過(guò)程中分包商發(fā)現(xiàn)我司提供的BOQ不準(zhǔn)確,與實(shí)際不符,有些項(xiàng)目漏項(xiàng)等問(wèn)題,分包商往往就此提出VO,在VO得到我司批準(zhǔn)停止施工。不僅造成VO成本增加,而且由于VO的簽發(fā)流程長(zhǎng)而拖延了項(xiàng)目的進(jìn)度。

  1.      產(chǎn)生原因:我司CEG在招投標(biāo)辦法中規(guī)定投標(biāo)者以BOQ和圖紙為依據(jù)投標(biāo),分包合同為量?jī)r(jià)分離的單價(jià)合同,最后的分包合同總價(jià)是以實(shí)際發(fā)生的工程量乘以合同單價(jià)得出來(lái)的總價(jià)。這樣的話一旦招標(biāo)BOQ不準(zhǔn)確或不全甚至錯(cuò)誤的話,就會(huì)造成在實(shí)施過(guò)程中VO增多,分包合同總價(jià)難以控制,甚至由于VO的簽發(fā)權(quán)不在項(xiàng)目經(jīng)理,流程較長(zhǎng),而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成一定的影響。

  2.      解決措施:改變招標(biāo)策略和分包合同模式,在招標(biāo)文件中規(guī)定招標(biāo)文件中提供的BOQ僅供投標(biāo)者參考,投標(biāo)者應(yīng)該在投標(biāo)前實(shí)地踏勘,以圖紙為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù),投標(biāo)者自行承擔(dān)工程量計(jì)算不準(zhǔn)確和漏項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn),分包合同改為固定總價(jià)合同,除非設(shè)計(jì)圖紙有改變,否則分包商不能索賠。將風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給分包商,以控制項(xiàng)目工程成本,最大程度的保護(hù)公司的利益,也利于分包商的工程實(shí)施管理。

  問(wèn)題解決過(guò)程:

  針對(duì)在中心區(qū)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題和東南區(qū)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際需要,在本人的強(qiáng)烈建議和推動(dòng)下,在東南區(qū)分包招投標(biāo)過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組主要成員強(qiáng)勢(shì)介入,參與和控制招投標(biāo)過(guò)程和游戲規(guī)則的制定,評(píng)標(biāo)辦法的制定,分包商數(shù)量,分包策略及分包合同形式的選擇。在招標(biāo)文件中說(shuō)明招標(biāo)文件中提供的BOQ僅供投標(biāo)者參考,投標(biāo)者應(yīng)該在投標(biāo)前實(shí)地踏勘,以圖紙為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù),投標(biāo)者自行承擔(dān)工程量計(jì)算不準(zhǔn)確和漏項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn),分包合同改為固定總價(jià)合同,除非設(shè)計(jì)圖紙有改變,否則分包商不能索賠。共有7家分包商參與投標(biāo),最終宣布最低價(jià)的前4名入圍(而不是直接最低價(jià)3家中標(biāo),保留項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)分包商考核并再次選擇的權(quán)力),投標(biāo)價(jià)從低到高分別是:C公司,R公司,V公司和B公司,其中B公司在入圍的4家內(nèi)價(jià)格最高但是實(shí)力最強(qiáng),通過(guò)實(shí)地在建項(xiàng)目考察,其他項(xiàng)目信息反饋和分析,將有嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題的R公司剔出局,而通過(guò)談判成功將最高價(jià)但是實(shí)力較強(qiáng)的B公司價(jià)格壓下來(lái)。最終宣布C公司,V公司和B公司中標(biāo),保證分包資源適度冗余。大致劃定3個(gè)份額范圍,但是份額不固定,充分競(jìng)爭(zhēng),工程進(jìn)度最快的將得到最多的份額,最大限度地鼓勵(lì)分包商投入多的工程隊(duì)資源,加快整體工程進(jìn)度。

  問(wèn)題解決結(jié)果:

  東南區(qū)工程實(shí)施剛剛開(kāi)始,3家分包商已進(jìn)場(chǎng)施工,據(jù)現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)和信息反饋,其中實(shí)力強(qiáng)的B分包商(如果按照CEG以前的評(píng)標(biāo)辦法,B公司已經(jīng)出局)先期已獨(dú)自投入8個(gè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng),這已是一個(gè)好的信號(hào),表明我們的確留住了好的分包資源,分包策略已見(jiàn)成效。

  心得體會(huì):

  1.)項(xiàng)目經(jīng)理一定要全程參與和控制整個(gè)招投標(biāo)流程和游戲規(guī)則的制定,以適應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際需要,項(xiàng)目經(jīng)理要控制全局,最終對(duì)項(xiàng)目的整體,交付負(fù)責(zé),所以項(xiàng)目經(jīng)理要全程參與和控制招投標(biāo)過(guò)程,以實(shí)現(xiàn)招標(biāo)結(jié)果符合項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際需要。

  2.)站在總承包的角度來(lái)說(shuō),盡量爭(zhēng)取和業(yè)主簽訂量?jī)r(jià)分離的單價(jià)合同,以最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),而對(duì)分包商一定要簽訂固定總價(jià)合同,以最大程度的將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分包商,達(dá)到控制成本,易于管理,保護(hù)公司利益的目的。

  3.)對(duì)于分包合同條款,項(xiàng)目經(jīng)理一定要和項(xiàng)目組主要成員對(duì)合同條款逐一推敲,結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際,從保護(hù)公司利益和便于項(xiàng)目管理需要出發(fā)一一審核和修正,為后期項(xiàng)目實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理一定要樹(shù)立這樣的概念,項(xiàng)目管理的基本法就是合同。

  4.) 依據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)隨項(xiàng)目生命周期的發(fā)展逐步遞減的規(guī)律,我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目的前期尤為顯得重要,項(xiàng)目管理者應(yīng)該在項(xiàng)目的立項(xiàng)開(kāi)始就要高度重視風(fēng)險(xiǎn)的管理,一開(kāi)始就把對(duì)項(xiàng)目影響重大的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避掉,為后期項(xiàng)目的順利實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。制定合理有效的分包策略和控制及管理好招投標(biāo)過(guò)程可以在項(xiàng)目的前期把影響項(xiàng)目實(shí)施的重大風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避掉,為項(xiàng)目的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的分包資源條件,并有利于工程實(shí)施的管理以及工程成本的控制。

發(fā)布:2007-02-27 09:48    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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