尼日利亞N項目招投標和分包策略管理

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　　「編者按」項目實施過程中要善于不斷的總結經驗教訓。在本案例中，項目組通過總結在前期中心區(qū)工程實施過程中出現(xiàn)的分包商資源失效，工程進度過多依賴一家分包商，由于我司提供的BOQ不準確及漏項等問題造成VO成本增加，以及在VO的簽發(fā)流程中拖延了項目的進度等經驗教訓，改變了招投標方式和分包策略，使得招標結果符合項目實施的實際需要，為項目按計劃實施創(chuàng)造了良好的條件。

　　項目背景描述：

　　N國NI運營商的CDMA項目一期合同總金額約6000萬美金，一期工程交付后啟動二期工程。該項目的一期工程于2006年3月自預付款到位后正式啟動，分中心區(qū)實施和東南區(qū)實施兩個階段實施，首先實施中心區(qū)的工程，包括多個舊站、多個新站和中心機房擴建工程（含建造工程）。共有3家分包商參與中心區(qū)的土建工程實施，M分包商獨立承擔中心機房工程，L和V兩家分包商承擔站點的土建工程施工。在工程實施過程中，中心機房工程進度緩慢，嚴重滯后，施工人員素質極差，甚至連基本的施工程序和方法都不了解，基本的施工工具都不齊全。對中心機房的未能按時交付造成嚴重的影響。站點建設方面由L分包商承擔70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴重的影響。

　　問題、事件描述：

　　在中心區(qū)的工程實施過程中，項目組通過總結經驗教訓，歸納出以下幾點問題并分析產生的原因和可采取的措施以避免其在東南區(qū)發(fā)生。

　　問題1：中心機房的M分包商資源幾乎失效，施工人員素質極差，連簡單的施工程序和方法都沒掌握，施工工具不具備，造成對項目進度和質量的嚴重影響。我司項目管理人員無論采取什么措施，怎么通過高層施壓都收效甚微。

　　1.      產生原因：由于該分包商為該國總統(tǒng)夫人關系介紹，CEG在資源認證階段把關不嚴，在問題產生后我司面臨該分包資源失效，又無后備分包資源可供替換，即使工程進度和質量出現(xiàn)嚴重問題還不得不依賴該分包商的尷尬局面。

　　2.      解決措施：在分包資源認證和選擇階段要嚴格把關，項目經理最大限度的參與和控制，準備后備分包商資源緊急應急方案。

　　問題2：在站點建設方面由L分包商承擔70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴重的后果。

　　1.      產生原因：在中心區(qū)的招投標過程中，由于CEG采用的分包策略和評標辦法為選擇兩家分包商承擔該項目中心區(qū)的站點土建工程，最低價和次低價兩家中標（技術標評分幾乎不起作用，完全由價格起主導作用），最低價分包份額為70%，次低價份額為30%，且份額固定，不能靈活調配。所以造成事實上幾乎只有一家分包商，站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商。

　　2.      解決措施：改變招投標評標辦法和分包策略，項目經理和項目組成員全程參與和控制招投標過程及制定評標辦法和分包策略，以使其結果符合項目實施的實際需要，保證分包商資源適度冗余，分包份額不固定，讓分包商充分競爭，加快工程進度。

　　問題3：在工程實施過程中分包商發(fā)現(xiàn)我司提供的BOQ不準確，與實際不符，有些項目漏項等問題，分包商往往就此提出VO，在VO得到我司批準停止施工。不僅造成VO成本增加，而且由于VO的簽發(fā)流程長而拖延了項目的進度。

　　1.      產生原因：我司CEG在招投標辦法中規(guī)定投標者以BOQ和圖紙為依據投標，分包合同為量價分離的單價合同，最后的分包合同總價是以實際發(fā)生的工程量乘以合同單價得出來的總價。這樣的話一旦招標BOQ不準確或不全甚至錯誤的話，就會造成在實施過程中VO增多，分包合同總價難以控制，甚至由于VO的簽發(fā)權不在項目經理，流程較長，而對項目進度造成一定的影響。

　　2.      解決措施：改變招標策略和分包合同模式，在招標文件中規(guī)定招標文件中提供的BOQ僅供投標者參考，投標者應該在投標前實地踏勘，以圖紙為投標報價的依據，投標者自行承擔工程量計算不準確和漏項的風險，分包合同改為固定總價合同，除非設計圖紙有改變，否則分包商不能索賠。將風險大部分轉嫁給分包商，以控制項目工程成本，最大程度的保護公司的利益，也利于分包商的工程實施管理。

　　問題解決過程：

　　針對在中心區(qū)實施中出現(xiàn)的問題和東南區(qū)項目實施的實際需要，在本人的強烈建議和推動下，在東南區(qū)分包招投標過程中，項目經理和項目組主要成員強勢介入，參與和控制招投標過程和游戲規(guī)則的制定，評標辦法的制定，分包商數(shù)量，分包策略及分包合同形式的選擇。在招標文件中說明招標文件中提供的BOQ僅供投標者參考，投標者應該在投標前實地踏勘，以圖紙為投標報價的依據，投標者自行承擔工程量計算不準確和漏項的風險，分包合同改為固定總價合同，除非設計圖紙有改變，否則分包商不能索賠。共有7家分包商參與投標，最終宣布最低價的前4名入圍（而不是直接最低價3家中標，保留項目組通過對分包商考核并再次選擇的權力），投標價從低到高分別是：C公司，R公司，V公司和B公司，其中B公司在入圍的4家內價格最高但是實力最強，通過實地在建項目考察，其他項目信息反饋和分析，將有嚴重質量問題的R公司剔出局，而通過談判成功將最高價但是實力較強的B公司價格壓下來。最終宣布C公司，V公司和B公司中標，保證分包資源適度冗余。大致劃定3個份額范圍，但是份額不固定，充分競爭，工程進度最快的將得到最多的份額，最大限度地鼓勵分包商投入多的工程隊資源，加快整體工程進度。

　　問題解決結果：

　　東南區(qū)工程實施剛剛開始，3家分包商已進場施工，據現(xiàn)場統(tǒng)計和信息反饋，其中實力強的B分包商（如果按照CEG以前的評標辦法，B公司已經出局）先期已獨自投入8個施工隊進場，這已是一個好的信號，表明我們的確留住了好的分包資源，分包策略已見成效。

　　心得體會：

　　1.）項目經理一定要全程參與和控制整個招投標流程和游戲規(guī)則的制定，以適應項目的實際需要，項目經理要控制全局，最終對項目的整體，交付負責，所以項目經理要全程參與和控制招投標過程，以實現(xiàn)招標結果符合項目實施的實際需要。

　　2.）站在總承包的角度來說，盡量爭取和業(yè)主簽訂量價分離的單價合同，以最大程度的規(guī)避風險，而對分包商一定要簽訂固定總價合同，以最大程度的將風險轉嫁給分包商，達到控制成本，易于管理，保護公司利益的目的。

　　3.）對于分包合同條款，項目經理一定要和項目組主要成員對合同條款逐一推敲，結合項目實際，從保護公司利益和便于項目管理需要出發(fā)一一審核和修正，為后期項目實施打下良好的基礎。項目經理一定要樹立這樣的概念，項目管理的基本法就是合同。

　　4.） 依據項目的風險隨項目生命周期的發(fā)展逐步遞減的規(guī)律，我認為風險管理在項目的前期尤為顯得重要，項目管理者應該在項目的立項開始就要高度重視風險的管理，一開始就把對項目影響重大的風險規(guī)避掉，為后期項目的順利實施打下良好的基礎。制定合理有效的分包策略和控制及管理好招投標過程可以在項目的前期把影響項目實施的重大風險規(guī)避掉，為項目的順利實施創(chuàng)造良好的分包資源條件，并有利于工程實施的管理以及工程成本的控制。