朗盛：研發(fā)試管里的管理配方

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　通過內部各部門間及外部各資源間的充分互動，朗盛獲得了從研發(fā)、生產到銷售的主動性

　　過去的2006年，是德國朗盛公司在中國取得突破性發(fā)展的一年。年初的2月28日，這家全球領先的化工企業(yè)在安徽銅陵的新建合資企業(yè)——安徽銅峰盛達化學有限公司正式奠基。該公司正準備今年投入生產橡膠防老劑6PPD，全面供應中國市場。

　　“這個合資企業(yè)是朗盛業(yè)務發(fā)展的又一個里程碑，作為第一家在華生產橡膠防老劑的外資企業(yè)，朗盛已同意將技術和生產流程的經驗逐步轉讓給新建的合資企業(yè)。”朗盛橡膠化學品部高級副總裁RainierVanRoessel博士說，自新世紀開始以來，中國的輪胎生產以每年30％的速度增長，“橡膠是輪胎工業(yè)最重要的原材料，通過這個合資企業(yè)，朗盛希望能穩(wěn)固并擴展其在全球最大的輪胎生產市場中的位置。”

　　2006年7月，朗盛一座從美國得克薩斯整體搬遷來的水合肼生產廠在山東濰坊正式落成并投產。水合肼可用于農業(yè)、醫(yī)藥、汽車和休閑產業(yè)等多個領域，中國多年來在這一領域始終保持兩位數的增長率。朗盛濰坊生產基地是世界上最大的同類工廠之一，生產初期年產量達1.2萬噸，工廠完全按照美國最新的環(huán)境保護標準和職業(yè)安全標準生產。

　　朗盛負責亞洲事務的管理董事會成員溫浩輝博士說，中國化工業(yè)正顯示出其高速發(fā)展的潛能，隨著該地區(qū)的進一步繁榮，其對耐用消費品的需求很可能出現持續(xù)而強勁的增長。朗盛的許多產品是耐用消費品的重要組成部分，因此未來公司將優(yōu)先考慮在亞洲、尤其是中國地區(qū)的發(fā)展計劃。他預計公司在中國區(qū)的業(yè)務將很快超過日本，成為其在亞洲最大的銷售市場。

　　作為朗盛的戰(zhàn)略重點市場，目前該公司在中國逐步建立的生產基地，包括朗盛（無錫）化工有限公司、朗盛上海顏料有限公司、朗盛亞星化學（濰坊）有限公司和位于青島的萊茵化學集團。

　　與早已進入中國市場深耕多年的杜邦和陶氏等國際化工巨頭相比，朗盛在中國是一個后來者。朗盛靠什么去贏得收獲？朗盛給出的答案是——研發(fā)先行，通過內部各部門間及外部各資源間的充分互動保持在市場中的主動性。

　　拜耳下的金蛋與項目化管理

　　朗盛出身于貴胄，2004年7月，由拜耳的化學品業(yè)務部門和一部分聚合物業(yè)務整合而成，公司名稱由法文的“啟動”和英文的“成功”組合而成，分為高性能橡膠、工程塑料、化學中間體和功能化學品等四個業(yè)務集團。2005年1月，朗盛在法蘭克福股市掛牌上市，正式成為一家獨立運營公司。到2006年1月這一年時間里，朗盛的股價增長了約70％，成為歐洲2005年里表現最好的股票之一。

　　朗盛在華的研發(fā)管理架構，是根據ISO9001質量管理體系組建而成?；瘜W企業(yè)的研發(fā)，一個最大的特點就是高風險高投入。為此，朗盛在新產品的研發(fā)上采取了項目化的管理模式。

　　作為朗盛在中國最大的全資子公司，朗盛（無錫）化學品有限公司在朗盛從拜耳分拆出來之前就已經成立。作為當時拜耳在中國最早成立的12個機構之一，朗盛無錫成立于1995年7月，于1998年10月正式投產。該公司目前在世界皮革化學品市場擁有領先地位。

　　朗盛無錫公司總經理胡東祺博士對《工業(yè)界》介紹，朗盛化學在中國各分公司的研發(fā)組織結構大體類似。

　　以朗盛無錫的研發(fā)中心為例。該中心下轄研究開發(fā)部、應用實驗室和質量實驗室三個部門。其中，研究開發(fā)部包括產品開發(fā)和生產工藝開發(fā)；應用實驗室包括應用工藝開發(fā)和客戶技術服務；產品質量實驗室涉及到質量控制和分析方法的開發(fā)兩個部門。該中心共有研發(fā)人員30多人。

　　“分析方法開發(fā)部門特別重要?！焙鷸|祺特別指出，化學企業(yè)的很多產品需要進行新技術開發(fā)工作，特別是涉及到新的綠色堡壘和有害物質的退出等技術，都需要分析方法開發(fā)部門的配合。

　　胡東祺透露，朗盛中國的完整研發(fā)流程是：先由市場部對市場需求信息和技術趨勢進行搜索，捕捉客戶的需求，這些需求將被反饋到應用實驗室，轉化為更詳細的技術應用需求。這些需求在研發(fā)部進行處理后，再到生產部和工程部，及時得到工程部和生產部門是否需要添加相應設備的反饋。

　　同時，這套流程還會將采購部和質量控制部吸納進來。對于采購部門來說，需要考察原材料的供應能力，并對整個物流能力和原料價格進行評估。而質量控制部則可以對原材料的質量進行把關，確定公司是否具有有效的檢測方法和是否需要添加質量指標。

　　最為重要的是，產品要通過立項，必須得到安全、健康和環(huán)保部門的審核，這是化學企業(yè)最為鮮明的研發(fā)特點?！俺搜邪l(fā)的產品本身應該是綠色和環(huán)保之外，還要考慮在生產過程及客戶在使用產品過程中的安全環(huán)保和節(jié)能需求?！焙鷸|祺說，“最后，還要讓產品能夠實現完整的最終處置。”

　　財務評估是整個產品戰(zhàn)略制定的最后一環(huán)。在產品研發(fā)立項之前，必須形成一個關于市場潛力和產品投入的可行性報告，才能夠最終決定項目是否上馬。當項目負責人確定之后，市場的技術服務人員、開發(fā)部的專業(yè)人員以及生產和工程部門的相關小組負責人，必須組成“一條龍”，對項目的運行情況進行長期跟蹤，并保證經常性溝通。

　　項目化研發(fā)管理模式的一大特點是，它不僅僅能穿透組織內部的各系統(tǒng)，實現跨部門管理，而且能夠穿透組織，延伸到組織外部。

　　朗盛跟包括中國在內的全球各國著名大學和教授有很多研發(fā)合作項目。這種研發(fā)模式不但可以支持高校的科研，開拓學生的視野，收獲學生們的奇思妙想和獎勵優(yōu)秀學生，同時還可以幫助朗盛以較低的科研成本與科研機構共享工業(yè)化開發(fā)技術上的前沿研究成果。更重要的是，可以保證朗盛在該行業(yè)里知識上的先進性。

　　郭湘瑤博士是朗盛化學（上海）有限公司工業(yè)橡膠制品部亞太區(qū)技術中心及市場開發(fā)經理。在2006年德國橡膠協會的年會上，郭湘瑤所在的工業(yè)橡膠部門推出的一款產品獲得了產品年度獎。該產品通過使用新型催化劑技術，填補了目前該類產品的一些空缺。而催化劑的發(fā)明者正是憑借該技術獲得了2005年諾貝爾化學獎。

　　“我們在他還沒有拿諾貝爾獎之前就跟他有過聯系和接觸?！惫娆帉Α豆I(yè)界》表示，這種研發(fā)合同將在未來朗盛研發(fā)上扮演越來越重要的角色。

　　在朗盛，對產品戰(zhàn)略的操作性和項目可行性的考評，采取的是逐級多層次的考評方式。從項目啟動起，在產品戰(zhàn)略論證的每個階段，都有清晰的考察指標。項目小組被要求在某一個預先設定的時間段起草出一個報告，分階段地論證是否將項目進行下去。

　　當產品戰(zhàn)略通過考核和評估后，便進入了生產制造階段。在這一階段，技術研究的工作并沒有馬上停止。“我們會積極的對技術進行跟蹤，會帶一段，必須等到產品的適應階段結束，成為我們的正式產品后，研發(fā)部門才會交接出來?！焙鷸|祺說。

　　同時，朗盛還為其研發(fā)組織引入了監(jiān)督機制。在朗盛，所有比較大的項目都需要在核心小組進行討論。以郭湘瑤所在部門為例，產品研發(fā)的核心小組每周三下午都需要進行半小時的討論，以便強化小組負責人的責任意識，加快決策效率，實時監(jiān)控成本預算并預計市場反饋。

　　“關鍵是每一個進度都有人在互相監(jiān)督?！惫娆帉Α豆I(yè)界》說。

　　研發(fā)管理“動起來”

　　與新興的生命科學、制藥和自動化等行業(yè)不一樣，化學工業(yè)已經比較成熟。在科研方面，除了一些特殊領域，化學產品的生命周期一般都很長。比如工業(yè)橡膠領域的很多技術，至今依然是建立在1930年代的技術發(fā)明之上。

　　同樣，化學企業(yè)的產品研發(fā)周期也相對較長。IT和通訊領域的三星和摩托羅拉要求產品從研發(fā)到上市的周期控制在8個月以內。而化學新產品的研發(fā)周期一般需要5-10年。即使是在某一現有產品基礎上進行品種改進，也需要兩年左右。

　　對于生命周期比較長的產品，必須保證研發(fā)的持續(xù)進行，否則即使產品本身不被淘汰，化學企業(yè)也將淘汰。生命周期比較短的產品，往往是研發(fā)工作進行到一半，產品的需求已經消失。這除了對研發(fā)的速度要求更高外，還需要供應商和各協作單位跟研發(fā)部門保持密切的交流與溝通。

　　“對于化學產品來說，無論產品的生命周期長短，其研發(fā)必須貫穿于始終。”胡東祺總結道，“長期的項目，投入大，協作單位多，我們就跟研究所和工藝所等基礎研究單位搞好協作；短期的產品，則集中精力多跑市場，多做短期的研究?！?BR>
　　然而，無論生命周期的長短，化學產品的研發(fā)都離不開基礎技術研究。由于化學企業(yè)涉及的產品線非常廣泛，不同的部門涉及的基礎技術研究也就不一樣。在朗盛，如果是具有很大共性的基礎技術研究，是由德國總部進行統(tǒng)一協調；如果是個性化很強的基礎技術研究，則由各國分公司自行組織技術力量。

　　在基礎技術的研究上，朗盛保持經常性聯系的外圍專家，也能為朗盛的研發(fā)工作提供很多智力支持。在中國，朗盛也積極地利用相關專業(yè)人才，通過與高校簽訂研究合作的形式，將大學最新的技術和思想及時網羅。

　　以朗盛無錫為例，目前該公司與陜西科技大學保持著合作關系。朗盛無錫每年都會給該學校相關院系的優(yōu)秀學生頒發(fā)獎學金，讓學校每個年級最優(yōu)秀的三名學生到朗盛實習，同時支持該校教授的科研工作，共同對某些領域的合作可能性，特別是對環(huán)境保護方面的合作進行探討。

　　對短周期產品來說，捕捉客戶需求的變化，比跟蹤已經量化的技術標準更加艱難。由于客戶的需求更多是通過對產品的直觀感受而來，而不是對產品本身性能的肯定，因此，這種變化非常之快的技術需求常常讓企業(yè)難以追蹤。

　　不過胡東祺認為，在這點上朗盛與杜邦和陶氏等同行相比，具有天然的優(yōu)勢。

　　“我們的決策速度非?？?，尤其是我們從拜耳分離出來后，這種感覺更加明顯。”胡東祺告訴記者，分拆之前，拜耳是以制藥為主，當時的化學部門對資源獲取的可能性要小很多，每年只能從拜耳的預算蛋糕中切到很小的一塊。而從拜耳分拆出來后，朗盛決策的步驟縮短，效率大為提高，這大大提升了朗盛對技術趨勢的反應速度和追蹤能力。

　　現實的產品研發(fā)過程中，新產品的市場空間與技術要求，是在產品研發(fā)的最初階段就定義了的。但研發(fā)過程中，市場和顧客的興趣可能都已發(fā)生了變化，導致原定產品的價格下降。與此同時，競爭對手可能推出新的革新度更大的產品。郭湘瑤告訴《工業(yè)界》，針對這一矛盾，朗盛的解決辦法是，除了研發(fā)工作不能夠拖拉外，重視對專利技術的保護是一個重要方面。

　　郭湘瑤說：“專利是很重要的，你一天到晚不能夠只想別人也在做某項技術，而是要花最少的錢，以最快的速度開發(fā)出來，然后用專利將它保護起來。”

　　讓研發(fā)和營銷一起跳舞

　　朗盛把主要業(yè)務分成15個部門，每個部門都有自己獨立的研發(fā)機構。“這樣設置是因為每個部門對自己的工作最熟悉，也最專業(yè)。”郭湘瑤說。

　　在她看來，朗盛的這種結構比較容易把研究和市場人員聯系在一起。尤其是朗盛從拜耳分拆出來獨立運行之后，在新組織結構下，地區(qū)性的研究技術中心被有意地放在市場部門下面。在朗盛，一個大地區(qū)的高層開會，研發(fā)和市場等方面的領導人會經常性的交流。

　　朗盛在德國建有技術中心和應用發(fā)展中心，在北美、亞太和歐洲三大地區(qū)，朗盛還建有三個地區(qū)性技術中心，這些中心可以與客戶和銷售人員進行即時交流，搜羅市場信息，搜集到的信息又可以返回到應用發(fā)展中心進行分析。后者將對客戶的最新需求進行分析，判斷是提供給客戶一個新產品，還是在現有產品的基礎上修改配方或者進行品種改進。

　　搜集信息的目的首先是把握技術趨勢。朗盛的幾大研究中心都有專門人員每天讀取最新技術專利和資料，跟蹤最新的技術發(fā)展趨勢，然后跟不同級別的人進行討論，最終確定挑選哪種新產品。郭湘瑤說：“我們這個行業(yè)需要特別注意的是，必須考慮到不僅僅滿足顧客現在的需求，而是要考慮到未來兩年內的技術趨勢?！?BR>
　　在朗盛，對技術趨勢和市場需求方面的信息，主要來源于朗盛全球的技術服務部門。朗盛會組織一些客戶培訓，從他們身上獲得信息反饋。這些信息還可以從公司外部的研究所和大學里獲得。通過對信息的深入分析，朗盛將決定對哪些化學反應方式進行改進，如何提高化學廢棄物的利用以及怎樣去改造生產過程。

　　“我們做的橡膠原材料產品，50％是賣給輪胎和汽車行業(yè)的企業(yè)，我在中國收集的資料就是中國汽車市場的技術趨勢。我們會花錢去買一些報告來研究?！痹诠娆幙磥?，化學生產不是簡單的生產，“一個東西在實驗室做得很好，但是在廠里卻很可能行不通。在實驗室做實驗的人，不了解政府的很多環(huán)境規(guī)定，而生產部門最了解這些?！币虼?，在朗盛，早期的研究工作就會把生產部門拉進來。

　　另外，朗盛還會在每個單元的研發(fā)管理組織結構中，按照不同的產品線配備不同的核心小組。該小組的成員一般由市場、研發(fā)、營銷和銷售部門的相關負責人組成。這4個人經常性地在產品研發(fā)的各個階段進行交流。

　　“比如研發(fā)部門搜索到新的催化劑技術，市場部門也發(fā)現顧客的確需要這種技術，這個小組就會很快地做出決定，搞清楚是不是值得這樣做，以及做了后會有什么樣的好處等問題。”郭湘瑤說。

　　讓記者印象特別深刻的是，朗盛的營銷和銷售人員，技術水平也都普遍較高。這些銷售人員被叫做“技術銷售”。朗盛在選拔該類人才時，會優(yōu)先考慮有技術背景的人員，而對沒有相關背景的，則在錄用后進行技術培訓，讓他們對產品和應用有一定了解后再正式上崗。

　　“我們的研發(fā)結構跟銷售部門是融為一體的。我們比較小，不像有些企業(yè)的組織非常龐大臃腫，做研發(fā)的人不會高高在上，不會出現產品研發(fā)出來束之高閣的現象?！边@是郭湘瑤心中朗盛的另外一個優(yōu)點。

　　為了讓研發(fā)部門對市場的需求保持敏感，朗盛還專門成立了技術服務中心，作為承載和主動搜集市場反饋的平臺。這種互動的方式有三：

　　首先是比較被動地接收反饋。顧客產品出現問題，或者不知道怎樣使用產品，由技術服務中心出面解決。

　　其次，與顧客共同創(chuàng)造市場需求。顧客要進軍某個領域，需要某種特殊產品，要求朗盛對現有產品進行技術改進。盡管這種情況比較少，但朗盛會積極與顧客合作，發(fā)展出滿足顧客個性化需求的產品。

　　最后是主動創(chuàng)造市場需求。朗盛積極主動地向顧客宣傳自己的新產品，鼓勵顧客對現有朗盛產品進行升級換代。

　　目前，朗盛在全國各地和東南亞都有很多技術服務專業(yè)人員，而朗盛無錫每年會請一部分人員到無錫介紹他們在市場分析和產品定位方面的經驗。

　　“他們會帶來很多市場信息，比如明年市場將會流行什么，我們會有功能性的組織來對這些信息進行考核，提煉出我們近期、中期和長期的研發(fā)戰(zhàn)略，根據這些戰(zhàn)略去配備資源。”胡東祺說，“這種組織內外間頻繁而有成效的互動，保證了我們的研發(fā)和生產總是能掌握主動權，而不是被市場牽著鼻子走。