建設(shè)項目成本管理與投資控制

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建設(shè)項目的成本是項目管理的一級指標，投資控制是其管理的中心任務(wù)。如何在完成一個建設(shè)項目的過程中，對所發(fā)生的成本費用支出有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、規(guī)劃、核算、對比、分析、控制等一系列地科學管理工作，使建設(shè)項目在預(yù)定的時間，預(yù)定的質(zhì)量的前提下，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施，以盡可能少的勞動消耗，實現(xiàn)預(yù)定的目標成本，是建設(shè)項目投資控制的重要課題。

1堅持“三段三算”及“二限”原則控制投資

　 根據(jù)我國現(xiàn)行基本建設(shè)程序和改革以來的新情況，一般建大中型建設(shè)項目決策與管理的程序和邏輯關(guān)系可大致分為六個階段：建設(shè)項目建議書階段；可行性研究報告階段；設(shè)計階段；建設(shè)準備階段；建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。

　　項目建議書和可行性研究報告階段的投資估算、設(shè)計階段的投資概算和施工圖預(yù)算（簡稱“三段三算”）是建設(shè)項目成本管理的首要工作和投資控制的重要依據(jù)。根據(jù)國內(nèi)外專家總結(jié)的經(jīng)驗，建設(shè)項目管理程序的不同階段對投資控制的影響程度：初步設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為75%-95%；技術(shù)設(shè)計階段影響項目投資的可能性為 35%-75%；施工圖設(shè)計與項目施工階段影響項目投資的可能性則為 5%-35%。很顯然，項目投資控制的關(guān)鍵就在于前“三段”，在項目做出投資決策后，控制項目投資的關(guān)鍵就在于設(shè)計，要想有效地控制建設(shè)項目投資，就要堅決地把工作重點轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期，尤其是抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段。

　　在實施前“三段”過程中，做出準確可靠的“三算”，并始終堅持初步設(shè)計總概算不得超過可行性研究報告估算，施工圖預(yù)算不得超過初步設(shè)計概算的“二限”原則，是建設(shè)項目投資控制的關(guān)鍵之所在。設(shè)計階段實行限額設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計，在同樣滿足功能要求的前提下，采用技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的優(yōu)化設(shè)計方案就能有效地控制項目投資。

2分解目標明確責權(quán)動態(tài)管理

　　工程項目成本管理是項目從建立到完成全過程的管理，它包括大量具體目標和做法各不相同的工作內(nèi)容。按時間順序可以劃分為：前期成本管理、施工階段成本管理、竣工試投產(chǎn)的成本管理。在成本管理中，需確定目標成本，即采用正確的預(yù)測方法，對工程項目總成本水平和降低成本的可能性進行分析和預(yù)測，提出項目的目標成本，這個目標值可以為正確的投資決策提供依據(jù)，也可以對各方面的管理提出總要求，以確保項目的最佳經(jīng)濟效益。

　　目標成本要展開管理，即進行目標成本分解，在設(shè)計、采購、施工等各個階段將成本目標自上而下的展開，形成目標成本體系。成本目標分解與展開應(yīng)從三個方面進行：一是縱向展開，把目標落實到各個層次；二是橫向展開，把目標落實到各層次的各部門，明確主次關(guān)聯(lián)責任；三是時序展開，把年度目標分解為季度、月份或周、日目標（見圖 1）。如此把目標分解成最小的可探作目標，同時落實到最小的可控單位或個人（子目標包干法），實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責任，加強協(xié)作，以保證總體目標的執(zhí)行、控制與實現(xiàn)。


　　近幾年的實踐說明，只要找準分解后的目標管理點，制定出對應(yīng)措施與管理規(guī)劃，落實責任到人（重要、次要、關(guān)聯(lián)責任人），同時明確責任人的職權(quán)和經(jīng)濟利益，以激發(fā)其工作的能動性、主動性和積極性，從而形成上下協(xié)力、人人爭先、層層把關(guān)的局面，就能全面的控制住工程項目的投資。應(yīng)用成本目標分解法控制投資，建設(shè)單位（業(yè)主）必須以經(jīng)濟效益為中心，實行建設(shè)項目法人負責制，總承包單位以項目經(jīng)理部為中心，實行項目經(jīng)理負責制的管理方式。如今，國際上工程總承包通用的做法是實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理是項目執(zhí)行中建設(shè)單位（業(yè)主）承認的唯一法人代表，也是工程承包單位授命全權(quán)處理內(nèi)外部事物的項目代表。近幾年的經(jīng)驗是：由建設(shè)項目法人對項目充分運用其規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)四項職能，采取“一抓”（效益目標）、“二促”（精神文明、物質(zhì)文明）、“三優(yōu)化”（勞動力、建設(shè)資金、科學技術(shù)）等措施，是搞好建設(shè)項目管理的強有力的改革措施。

　　項目經(jīng)理對建設(shè)項目采用一包（項目直接成本）、二保（質(zhì)量、安全）、三定（勞動力、直接成本降低率、降本提獎率）、四掛（成本指標與利潤、進度、質(zhì)量、安全）、五化（分析決策動態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)分離化、市源配制市場化、管理程序制度化、經(jīng)營手段多元化）等一系列現(xiàn)代科學管理方法，以直接費的監(jiān)測為成本控制的中心，不斷對分解后的子目標進行動態(tài)分析、跟蹤管理，對實物工程量支出費用加以統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取補救措施。

3建立責任保證體系健全成本責任制實行全面成本管理

　　項目目標成本既是成本決策的對象，也是成本管理的目標，目標成本確定之后，建設(shè)項目要建立起至上而下的全體人員在內(nèi)的完成目標保證體系。要在既定工期、質(zhì)量、安全的條件下把工程實際成本控制在計劃（目標成本）的范圍內(nèi)，保證體系要有強烈的“成本意識”，正確認識成本管理在經(jīng)濟效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促進成本降低的觀念。

　　一個建設(shè)項目成本要達到預(yù)定的目標，必須確定責任主體、責任對象，不斷地對責任績效進行考核，要充分體現(xiàn)項目管理內(nèi)部實行經(jīng)濟責任、經(jīng)濟權(quán)利和經(jīng)濟利益三者的有機結(jié)合。目標成本的管理與投資控制，最重要的一環(huán)就是建立和健全有關(guān)成本管理制度，要建立起一個成本經(jīng)營管理的循環(huán)體系，即：成本意識—成本目標—成本信息—成本意識閉合循環(huán)體系。在建設(shè)項目內(nèi)部形成項目全過程、全員、全額的成本管理和經(jīng)濟責任制。