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從項(xiàng)目管理走向基于項(xiàng)目的管理
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對(duì)研究院所來說,項(xiàng)目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本質(zhì)上屬于項(xiàng)目型的企業(yè),業(yè)務(wù)的開展往往以項(xiàng)目的形式進(jìn)行,項(xiàng)目管理成為管理者關(guān)注的核心,是自然而然的事實(shí)。于是我們看到,近幾年項(xiàng)目管理的培訓(xùn)和咨詢公司如雨后春筍般地發(fā)展起來。越來越多的研究院所開始探討項(xiàng)目管理模式的問題。請(qǐng)專家、建系統(tǒng),成為項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一大潮流。越來越多的項(xiàng)目企業(yè)從對(duì)項(xiàng)目管理的投資中嘗到甜頭。
然而,也有不少項(xiàng)目型企業(yè),開始反思項(xiàng)目管理投資的效益問題。
具體的疑惑體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
·我們請(qǐng)項(xiàng)目管理的專家做過一輪又一輪的培訓(xùn),可還是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理水平并沒有穩(wěn)步增長,項(xiàng)目經(jīng)理談起理論一套一套的,可在具體實(shí)現(xiàn)上,還是對(duì)項(xiàng)目管理的理論抱著懷疑的態(tài)度,項(xiàng)目管理體系管用嗎?
·我們的情況比較特殊,直接拿項(xiàng)目管理的體系來套用是否有水土不服的問題?
·我們花了許多錢引入項(xiàng)目管理系統(tǒng),可還是發(fā)現(xiàn)大部分功能用不起來,問題出在哪里?造成這些困惑的理由是多方面的,概括起來,不難發(fā)現(xiàn)是兩方面的問題:
·以“點(diǎn)”代“面”
·以“局部”代“系統(tǒng)”
先談以“點(diǎn)”代“面”的問題。在引進(jìn)項(xiàng)目管理的過程中,首先會(huì)碰到許多“點(diǎn)”上的問題。比如,如何做好項(xiàng)目計(jì)劃?如何在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做好溝通工作?如何計(jì)算項(xiàng)目成本?如何有效地進(jìn)行項(xiàng)目控制?做好這些工作的前提是承擔(dān)這些任務(wù)的人具有相應(yīng)的意識(shí)和技能。手段是培訓(xùn)、溝通與不斷的完善。
僅僅做好這些工作是不夠的,我們常??梢钥吹皆S多項(xiàng)目型的企業(yè),擁有高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理,但項(xiàng)目管理的質(zhì)量照樣上不去,其原因就是“面”的問題沒有解決好,說得直白些,就是企業(yè)缺乏一個(gè)項(xiàng)目管理的框架,個(gè)人的技能沒有上升到企業(yè)層面。比如,項(xiàng)目經(jīng)理是否具備市場(chǎng)意識(shí),這是一個(gè)點(diǎn)的問題,而企業(yè)通過什么措施保證項(xiàng)目經(jīng)理具有市場(chǎng)意識(shí),這就是面的問題。
再談?wù)?ldquo;局部”和“系統(tǒng)”的問題。許多企業(yè)是在局部層面上引進(jìn)項(xiàng)目管理體系。這種思路導(dǎo)致企業(yè)在解決一些問題的同時(shí),又出現(xiàn)了新的問題。比如,項(xiàng)目考核的問題,表面上看來,這是一個(gè)如何確定績效指標(biāo)的問題,但實(shí)際上,這個(gè)問題就依賴于企業(yè)整體的項(xiàng)目管理環(huán)境,客觀的項(xiàng)目績效的確定需要大量的項(xiàng)目數(shù)據(jù)支撐,比如,項(xiàng)目的真實(shí)成本,項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)度等數(shù)據(jù),就這一點(diǎn),恐怕就不是單點(diǎn)的項(xiàng)目管理方法所能解決的。再比如,項(xiàng)目管理的理念和方法落不到實(shí)處,可能就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起整體上的業(yè)務(wù)框架,導(dǎo)致在項(xiàng)目理念實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象,導(dǎo)致項(xiàng)目管理方法大打折扣,最終阻礙項(xiàng)目管理方法的進(jìn)一步應(yīng)用。
建立項(xiàng)目運(yùn)作體系發(fā)展的路線圖
解決這些應(yīng)用的問題需要站在系統(tǒng)的高度。這個(gè)說法,成為咨詢界的共識(shí)。
系統(tǒng)性地解決項(xiàng)目管理中碰到的問題并不意味著企業(yè)不能盡快地解決業(yè)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題,也并不意味著傷筋動(dòng)骨的巨變。但確實(shí)對(duì)企業(yè)提出了一些要求:
企業(yè)中出現(xiàn)的有些問題是相互關(guān)聯(lián)的
對(duì)同樣的業(yè)務(wù)問題,可能需要不同層面的工具和方法加以解決
在解決業(yè)務(wù)問題的過程中,需要有路線圖的概念,有遠(yuǎn)期目標(biāo),有近期目標(biāo),還有發(fā)展過程中的里程碑
在解決這些業(yè)務(wù)問題的時(shí)候,需要有效地區(qū)分輕重緩急
概括起來,系統(tǒng)性地解決項(xiàng)目型的企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)問題需要企業(yè)從根本上建立起項(xiàng)目管理模式,將項(xiàng)目開發(fā)與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合。項(xiàng)目管理不單單在項(xiàng)目內(nèi)部實(shí)施,而逐步演化成為公司整體管理的重要組成部分,即實(shí)施“基于項(xiàng)目的管理”。
基于項(xiàng)目的管理模式,其建立過程不是一個(gè)一蹴而就的過程,需要企業(yè)經(jīng)過多年的積累和持續(xù)改進(jìn),那么,企業(yè)應(yīng)該如何建立相應(yīng)的路線圖,從而有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢?
在這方面,西方國家已經(jīng)走在前面。下圖所展示的,就是著名的咨詢機(jī)構(gòu)PRTM針對(duì)產(chǎn)品研發(fā)所提出的五級(jí)階梯發(fā)展,同樣適用于項(xiàng)目型的企業(yè)。
它清晰地展示出在建立完整的項(xiàng)目型企業(yè)運(yùn)作模式的過程中不同的里程碑。具體的次序,需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況做出調(diào)整,比如,有些軍工企業(yè),在型號(hào)研制的過程中,會(huì)有許多單位參與研制過程。那么,如何有效地協(xié)調(diào)不同單位所承擔(dān)的多個(gè)項(xiàng)目,也就是上圖中的多項(xiàng)目優(yōu)化,有可能就要比其他方面的改善,要提前一些。
由于組織變化的速度有限,企業(yè)只能按部就班,一步步完成演化過程。在某一特定時(shí)間內(nèi),企業(yè)只能承受的一定量的變化,一般來說,要少于進(jìn)行改革或采取其它改善措施所付出的努力。項(xiàng)目管理模式的演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素,這需要一定的時(shí)間。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。因此,關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì)發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素,只有這樣,才能將工作重點(diǎn)放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。
流程切入,系統(tǒng)配套
戰(zhàn)略:企業(yè)高層如何制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略,從而管理好企業(yè)所有的項(xiàng)目?
流程:項(xiàng)目體系包含哪些流程?項(xiàng)目管理流程如何與業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)集成?流程之間(比如,決策流程和執(zhí)行流程)如何銜接?
組織:基于項(xiàng)目的管理要求企業(yè)在組織的哪些層面上做出相應(yīng)的調(diào)整?誰負(fù)責(zé)企業(yè)的項(xiàng)目決策?誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體協(xié)調(diào)?項(xiàng)目體系如何與傳統(tǒng)的職能部門理清職責(zé)范圍?
績效:如何有效地衡量項(xiàng)目決策者、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員的績效?
技術(shù)/IT:在建立項(xiàng)目管理體系的過程中,需要哪些IT工具和其他技術(shù)體系才能有效支撐?
只有對(duì)以上涉及的問題有清晰的答案才能最終建立起系統(tǒng)化的項(xiàng)目運(yùn)作平臺(tái)。從中我們可以看出,建立一個(gè)完整的項(xiàng)目運(yùn)作體系是需要方方面面努力的,因?yàn)槠鋸?fù)雜,有時(shí)候反而使企業(yè)產(chǎn)生了相應(yīng)的迷惑:如何才能抓住核心點(diǎn)?良好的項(xiàng)目運(yùn)作體系還是可以重點(diǎn)突破,通過一個(gè)良好的“點(diǎn)”切入,并以此為核心展開其它的工作。概括起來,就是:流程切入,系統(tǒng)配套。
以流程為切入點(diǎn),建立項(xiàng)目運(yùn)作體系,需要有清晰的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo),就是要打通兩大流程,并實(shí)現(xiàn)二者之間的集成:
項(xiàng)目管理流程,形成從項(xiàng)目啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、控制及反饋的循環(huán)
業(yè)務(wù)流程,以產(chǎn)品開發(fā)為例,就是產(chǎn)品開發(fā)的全生命周期流程
IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項(xiàng)目管理為核心,基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例,其咨詢事業(yè)部與FocusPM(注重項(xiàng)目管理)方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP(Engagement Life Cycle Process),由以下六個(gè)階段組成:項(xiàng)目預(yù)設(shè)立、項(xiàng)目建議書和評(píng)估、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目保證階段、項(xiàng)目的后續(xù)支持。
在打通流程的過程中,必然會(huì)對(duì)相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、績效、IT產(chǎn)生相應(yīng)的影響,在這個(gè)過程中,就可以實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)配套”的過程。
IT系統(tǒng)的有效支撐
在建立項(xiàng)目運(yùn)作體系的過程中,IT系統(tǒng)越來越重要。這里的IT系統(tǒng),不僅僅是指項(xiàng)目管理軟件,如P3、MS Project等。而是一個(gè)綜合性的IT支撐系統(tǒng)。比如,良好的業(yè)務(wù)決策需要大量的信息支撐,包括項(xiàng)目成本、進(jìn)度等綜合性的信息,這些信息的獲取,其來源可能就比較復(fù)雜。比如,項(xiàng)目成本的獲取,由于和具體的業(yè)務(wù)過程牽涉在一起,就并不容易。
如何根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),搭建有效的支撐平臺(tái)是一個(gè)比較大的話題。
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