讓績效管理發(fā)揮互動“績效”

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　　我國企業(yè)運用BPM與西方差距何在

　　從20世紀(jì)初美國杜邦公司通過嘗試運用財務(wù)比率金字塔杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法，考察企業(yè)投入資源與獲得受益之間的關(guān)系來評價企業(yè)績效到現(xiàn)在，績效管理（Business Process Management，縮寫B(tài)PM）進入網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)者和網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)學(xué)者的視線已百年有余。在西方銀行業(yè)有識之士看來，BPM的溝通效應(yīng)，確保了銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行、管理效率提高和一些問題的及時解決，有人稱之謂“避雷針效應(yīng)”。與西方業(yè)界不同的是，我國學(xué)界從20世紀(jì)末率先引入并倡導(dǎo)有關(guān)企業(yè)開始探索推行績效管理活動至今，企業(yè)績效管理雖然逐漸被眾多企業(yè)納入人力資源管理的范疇，被認(rèn)為是企業(yè)“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執(zhí)行的時候，很多企業(yè)則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開水熱一陣，要么只能是說在嘴上、寫在紙上，難以實實在在地落實下去而流入形式。

　　筆者最近調(diào)研施工企業(yè)運用績效管理存在的問題時發(fā)現(xiàn)，績效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業(yè)經(jīng)營管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國企業(yè)經(jīng)營管理普遍有一個共同的特點，重經(jīng)營輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務(wù)越來越難承攬的現(xiàn)實大家早已認(rèn)同，大家都認(rèn)識到，誰擁有市場，誰就抓住了企業(yè)的生命線。像其它行業(yè)企業(yè)一樣，絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)把以建設(shè)單位為中心、圍繞建設(shè)單位的訴求求發(fā)展作為經(jīng)營秘訣。企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門都緊圍繞市場開發(fā)部門和建設(shè)單位（業(yè)主）的各種要求轉(zhuǎn)。相對而言，忽視了與之密切相關(guān)的人力資源管理和與之相關(guān)的方方面面。

　　分析建筑施工企業(yè)績效管理執(zhí)行不盡如人意的現(xiàn)狀，在認(rèn)識上主要存在這樣幾個誤區(qū)：一是績效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門的事；二是績效管理是企業(yè)信息資源管理升級的表現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)部門組織對績效管理的流程比照erp系統(tǒng)進行升級解決問題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績效進行一次考核測評其實就是在推行績效管理；四是績效指標(biāo)考核的重心是注重公司財務(wù)指標(biāo)，與其它工作沒有緊密的聯(lián)系；五是績效管理是項目（部門負(fù)責(zé)人）經(jīng)理的事情，與公司高管和一般員工沒有直接關(guān)系。

　　從國外企業(yè)發(fā)展史看，BPM在企業(yè)推廣運用主要表現(xiàn)在4個階段，第一是以部門為主的運營層運用階段；第二是包括企業(yè)副總在內(nèi)的跨部門整合運用階段；第三是部門與部門、個人與部門，以及個人與個人之間的優(yōu)化協(xié)作階段；第四是創(chuàng)新運用階段。綜觀4個階段不難看出，歐美等發(fā)達國家企業(yè)成功運用BPM的核心可以歸結(jié)為兩個詞：認(rèn)同和互動（溝通）。 

　　BPM讓員工與企業(yè)同呼吸

　　企業(yè)推行績效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。簡言之，就是為了提高員工和企業(yè)的績效。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最終通過階段性工作績效反映出來，績效管理顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起的。如何把績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起？績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理這個筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績效有關(guān)的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業(yè)最充分地利用，更好地發(fā)揮它的作用，幫助企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營績效。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過科學(xué)有效的管理載體得以踐行。從這個意義上講，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計績效管理系統(tǒng)，而落實績效管理的時候也必須始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來執(zhí)行，只有通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的分解，一層層地落實到每一個部門和項目團隊，再逐項逐步地落實到每個員工身上，使之得以逐級（層）分解、執(zhí)行、落實，利用有效的績效管理手段，最終才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以體現(xiàn)，收獲企業(yè)渴望獲取的預(yù)期受益。從另一個角度來看，高度并不能完全保證或說明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績效管理應(yīng)該著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有從公司績效、（項目）部門績效和員工績效3個層面通盤綜合考慮，在通盤考慮這3個層面工作績效的前提下，績效管理才能真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才能致力于企業(yè)經(jīng)營績效的提升，才能致力尋求員工和企業(yè)績效的最優(yōu)化、最大化。

　　BPM讓員工與高管心連心

　　一般說來，推行績效管理是人力資源部門和項目（部門）經(jīng)理的事情。其實不盡然，在推進績效管理執(zhí)行實踐中，企業(yè)高管同樣肩負(fù)著不可替代的責(zé)任。這不僅僅因為績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)核心團隊通過績效管理這個平臺，還可以更加直接地與員工實現(xiàn)多方面訴求的互動，增加彼此之間的了解，便于企業(yè)高管層及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計劃落實過程中存在的問題，員工工作與企業(yè)階段性目標(biāo)和集成管理存在的距離，及時地采取切實可行的措施，員工則通過與企業(yè)高管的接觸和對話及時得到企業(yè)高管的指點和幫助，真切地感受到與企業(yè)高管接觸所傳遞的溫暖。

　　由此可見，績效管理成功與否，與企業(yè)核心團隊對績效管理的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。如果說企業(yè)核心團隊認(rèn)為績效管理對提升網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)水平，改善管理現(xiàn)狀，獲取更大效益有所幫助，必然會積極支持企業(yè)有關(guān)部門啟動績效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過問和幫助解決平時遇到的問題，績效管理必然會取得成功。與此相反，假如企業(yè)核心團隊，尤其是企業(yè)主管對企業(yè)推行績效管理或漠不關(guān)心，或模棱兩可，或覺得推行很有必要但在實踐操作中不參與、不過問、不支持，而是以第三方的角色來看待績效管理?？冃Ч芾碜⑷胄问揭簿驮谒y免了。

　　有的企業(yè)在推行績效管理實踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無法進入圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或階段性經(jīng)營目標(biāo)與全員互動的具體“行動層面”或局限于部門（項目）的“評議考核層面”，無法體現(xiàn)采取績效管理給企業(yè)帶來的實質(zhì)性變化和管理上的飛躍，關(guān)鍵還是少數(shù)企業(yè)高管把自己游離于績效管理活動之外，覺得那是人力資源部門的事情。主要目的是約束一線員工或一般工作人員，這種只是拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預(yù)期成效的。在員工看來，企業(yè)高管就是企業(yè)的智囊團。企業(yè)高管針對績效管理存在的問題與員工交流，既體現(xiàn)出依靠員工辦企業(yè)的真誠，也便于員工更好地領(lǐng)會和把握企業(yè)核心團隊的工作意圖。企業(yè)高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動，面對面地交流績效管理對推進企業(yè)持續(xù)健康向前發(fā)展的體會，既體現(xiàn)出對員工的關(guān)懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會倍受鼓舞，自然會把企業(yè)的事情看作是自己的事情認(rèn)認(rèn)真真地做。

　　BPM讓員工與部門（項目）經(jīng)理手牽手

　　美國績效管理專家羅波特·巴克沃認(rèn)為，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”從中不難發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是經(jīng)理人持續(xù)與員工溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通完成。

　　從我國企業(yè)部門（項目）經(jīng)理職責(zé)定位和所肩負(fù)的使命看，這個群體屬于企業(yè)的中間力量。上對企業(yè)績效管理制度負(fù)責(zé)，肩負(fù)著推進企業(yè)不斷提升競爭能力和為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)和軟實力基礎(chǔ)的重任，下對員工成長，幫助他們不斷提升工作能力和引導(dǎo)他們千方百計地圓滿完成績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。就推進績效管理在部門或項目的執(zhí)行而言，企業(yè)一旦導(dǎo)入績效管理流程開始執(zhí)行，推進績效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門（項目）經(jīng)理肩上，績效管理能否在企業(yè)有效執(zhí)行，執(zhí)行的效果如何，很大程度上取決于部門（項目經(jīng)理）能否及時有效地把績效管理的接力棒傳導(dǎo)下去，而這又看部門（項目經(jīng)理）對績效管理的理解程度和與本部門（項目）員工之間是否效互動。而一個科學(xué)完備的績效管理系統(tǒng)的每一個工作程序（績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；績效考核與反饋；績效診斷與提高。）無論是哪個程序都是部門（項目）經(jīng)理始終和員工聯(lián)系在一起的。

　　針對部門（項目）經(jīng)理普遍單純地認(rèn)為，管理一個部門就等同于管理一群人，主管的職責(zé)就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內(nèi)的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然后加以執(zhí)行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見招拆招。許多主管運用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現(xiàn)這種管理方式，是由于部門運作缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個案”，導(dǎo)致每個成員的角色定位與執(zhí)掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問題，每天忙得不亦樂乎。這種管理模式，可說是一種嚴(yán)重的錯誤，不僅部門成員的專業(yè)性不易提升且部門運作容易陷入混亂。

　　有效管理一個部門的方法可分為2個層面，必須依照部門在整個組織當(dāng)中所扮演的角色來建構(gòu)整個部門的運作系統(tǒng)與制度，將部門內(nèi)各個運作予以模塊化；然后據(jù)此架構(gòu)指定部門內(nèi)部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門整體運作當(dāng)中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生和“三不管地帶”的出現(xiàn)。主管還必須針對每一個模塊，設(shè)計出每一位成員的細(xì)部作業(yè)方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達到一定程度的質(zhì)量要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統(tǒng)，而不是讓每一位部門成員各自為政。”

　　BPM讓員工之間相互攜手并進

　　從表象上看，績效管理取得績效好壞是每個員工個人的事情。其實不盡然，每個企業(yè)的生產(chǎn)績效都是與全體員工緊密聯(lián)系的。在企業(yè)界，經(jīng)常流傳著這樣一種說法，上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)，每個工序和流程最終對產(chǎn)品都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。說的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當(dāng)然，績效管理也不例外。 

　　首先是在情感上互動，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績效管理設(shè)定的工作目標(biāo)開展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協(xié)作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一個人不管他的本事有多大，能力有多強，要想完成工作任務(wù)，生產(chǎn)出一個成（定）型上市交易的產(chǎn)品，沒有上下游同行的協(xié)作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效和各自的目標(biāo)任務(wù)開展協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、勞動競賽，攜手并進；第三是在困難時關(guān)愛。乍一看，員工之間在工作或生活困難時給予必要的關(guān)懷和體貼，與績效管理沒有必然的聯(lián)系，事實上恰恰相反，當(dāng)一個人在工作或在生活中遇到困難的時候，其他員工及時地給予對方以關(guān)愛和幫助，不僅能幫助對方渡過暫時遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒有什么困難能夠阻擋員工們朝著績效管理的目標(biāo)不停地奮進。