國(guó)有企業(yè)成本控制

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　　成本控制是根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制的主體在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成本補(bǔ)償?shù)囊环N管理行為。它貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售的各個(gè)領(lǐng)域；貫穿于項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投產(chǎn)、銷售等各個(gè)階段。據(jù)有關(guān)部門對(duì)上千家國(guó)有虧損企業(yè)的調(diào)查表明，81.7％的國(guó)有虧損企業(yè)都是因財(cái)務(wù)管理不善造成虧損的，而這些國(guó)有企業(yè)的虧損，很大程度上是“費(fèi)用虧損”、“成本虧損”。本文從分析國(guó)有企業(yè)在成本控制工作方面已有的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題入手，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)成本控制。

　　一、存在問題

　?。ㄒ唬┏杀疽庾R(shí)淡化，成本管理弱化。成本控制主體“人”的積極性和主動(dòng)性沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)成本控制缺乏內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。傳統(tǒng)成本管理在控制上主要是以成本計(jì)劃和各項(xiàng)定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費(fèi)情況。它具有很強(qiáng)的指令性和強(qiáng)制性，但卻忽視了人的主觀能動(dòng)性。

　?。ǘ?shí)施成本控制時(shí)，往往只注重成本的事中控制，而對(duì)決定成本高低起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先把影響成本的決定性因素——項(xiàng)目的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)的裝備、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補(bǔ)卻無法改變事前成本已成定局的事實(shí)。

　?。ㄈ┗A(chǔ)管理工作薄弱。以冶金行業(yè)為例，工序間的半成品，水、電、風(fēng)、汽等供應(yīng)量大，對(duì)成本的影響也大。有些原材料消耗無法計(jì)量，每月就采用實(shí)地盤點(diǎn)法倒算，隨意性較大?！凹儋~真算”，對(duì)各生產(chǎn)單位的內(nèi)部成本指標(biāo)很難考核。各生產(chǎn)單位主觀上認(rèn)為“消耗指標(biāo)都是你們算出來的，我無法控制”，當(dāng)然也就談不上加強(qiáng)成本控制。

　?。ㄋ模┏杀究刂乒ぷ魅狈?qiáng)有力的機(jī)制作為保障，使得企業(yè)往往放松成本控制力度。否而不決，各項(xiàng)制度執(zhí)行不到位，不徹底，其結(jié)果可想而知。

　　二、應(yīng)吸收的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

　　邯鋼率先在全行業(yè)推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營(yíng)機(jī)制。幾年挖潛增效三十億元，成為國(guó)有企業(yè)降成本、增效益、促發(fā)展的典范。模擬市場(chǎng)核算是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，依據(jù)客觀價(jià)值規(guī)律所進(jìn)行的模擬市場(chǎng)價(jià)格的核算。成本否決是指如果成本完不成，別的工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金。分析邯鋼機(jī)制，著重在成本上抓了以下三個(gè)方面的工作：

　　第一、突出一個(gè)“效”字。反復(fù)進(jìn)行測(cè)算，確定合理先進(jìn)、效果最佳的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”這樣一個(gè)原則，按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情，采取“倒推”的辦法，按“高進(jìn)高出”的方式核定出全廠53個(gè)主要產(chǎn)品的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)，從而將過去留在總廠而分廠壓力不大的漲價(jià)因素下放到各個(gè)生產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　第二、落實(shí)一個(gè)“責(zé)”字。層層分解指標(biāo)，形成責(zé)任共同體。如二煉鋼廠分廠按×年市場(chǎng)行情要求他們噸鋼成本必須下降×元。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子幾次找總廠要求下調(diào)指標(biāo)。但當(dāng)他們明白這一指標(biāo)是根據(jù)市場(chǎng)行情“倒推”出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。他們將總廠下達(dá)的新成本同樣采取“倒推”的辦法測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到工段、班組和個(gè)人，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

　　第三、把握一個(gè)“嚴(yán)”字。嚴(yán)格獎(jiǎng)懲考核，強(qiáng)化對(duì)新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的操作與管理。為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，防止可能出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”等弄虛作假現(xiàn)象，總廠制訂并堅(jiān)持了四條原則：一是按“高進(jìn)高出”核定的所有產(chǎn)品成本加稅金總額必須低于市場(chǎng)銷售價(jià)，其利潤(rùn)起碼要等于零；二是經(jīng)過預(yù)測(cè)和努力仍然賠錢的產(chǎn)品，在完成國(guó)家指令性計(jì)劃后停產(chǎn)整頓；三是在全廠實(shí)行成本否決制度，凡完不成成本、費(fèi)用指標(biāo)的單位，不講客觀，一律免發(fā)當(dāng)月的全部獎(jiǎng)金，但累計(jì)完成后可補(bǔ)發(fā)，這一條旨在保全各單位以豐補(bǔ)歉，確保全年成本指標(biāo)的完成；四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料總平衡。推行以上機(jī)制，促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)成本連年上升的局面。

　　三、強(qiáng)化成本控制

　　邯鋼經(jīng)驗(yàn)在冶金行業(yè)推廣的當(dāng)年，冶金行業(yè)當(dāng)年降低成本60億元。實(shí)踐證明：只要國(guó)有企業(yè)抓住成本控制住這個(gè)牛鼻子不放，分析企業(yè)在成本控制方面存在的問題，并采取切實(shí)可行的有效對(duì)策，就一定能促進(jìn)其自身發(fā)展。

　　（一）增強(qiáng)全員成本意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)廣大職工在成本控制中的積極性、創(chuàng)造性。

　　1、轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)全員成本意識(shí)，加強(qiáng)教育，提高全員成本素質(zhì)。根據(jù)全員成本控制原則，需要我們企業(yè)的每一個(gè)成員了解和掌握這方面的知識(shí)，認(rèn)識(shí)成本控制的重要性。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員要不斷加強(qiáng)對(duì)成本控制的專業(yè)培訓(xùn)，要從提高經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，不斷樹立經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念，并將它作為指導(dǎo)自己本職工作的方針。在條件允許的情況下，組織人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)理論、價(jià)值工程理論的學(xué)習(xí)，教育要經(jīng)?；?、全面化、系統(tǒng)化。

　　2、落實(shí)責(zé)任制，實(shí)行責(zé)任成本核算。同時(shí)，強(qiáng)化利益機(jī)制，堅(jiān)持考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

　?。?）重構(gòu)成本控制內(nèi)在動(dòng)力的核心是構(gòu)建成本責(zé)任體系?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的分離，并通過資產(chǎn)的委托受托關(guān)系，確立一種責(zé)任經(jīng)營(yíng)關(guān)系，這種關(guān)系對(duì)國(guó)有企業(yè)來說表現(xiàn)更明顯。

　?。?）指標(biāo)層層分解、落實(shí)，建立分級(jí)控制和歸口控制責(zé)任制度。這包括兩個(gè)方面：一是總廠、分廠、車間及生產(chǎn)班組在成本控制中的關(guān)系，明確各管理部門在成本控制中的責(zé)權(quán)，在總廠、分廠的統(tǒng)一指導(dǎo)下，明確生產(chǎn)班組成本控制的范圍，并且把三級(jí)成本控制有效的結(jié)合起來，這是縱向成本控制。二是正確處理財(cái)務(wù)部門和其他管理部門在成本控制中的關(guān)系，建立電子化動(dòng)態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，將成本總體指標(biāo)按年、半年、季、月先分解到各有關(guān)的分廠、車間，在由車間將所承擔(dān)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)分解到有關(guān)的班組和個(gè)人。

　?。?）責(zé)權(quán)利合理配置與自我平衡是成本責(zé)任動(dòng)力機(jī)制有效運(yùn)行的根本保證。責(zé)權(quán)利合理配置是指在落實(shí)成本責(zé)任制時(shí)要以責(zé)任為核心，做到責(zé)權(quán)、責(zé)利的有效匹配和相對(duì)平衡。具體說要做到責(zé)任落實(shí)，權(quán)限明確，得獎(jiǎng)掛鉤，聯(lián)利計(jì)酬，改變過去單純“以產(chǎn)計(jì)酬”的辦法，改為完成成本目標(biāo)和目標(biāo)利潤(rùn)才發(fā)酬金，否則按同比例扣發(fā)酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，堅(jiān)決不講客觀，同時(shí)注重保護(hù)職工的積極性，貫徹獎(jiǎng)懲并重的原則。

　?。ǘ?shí)施目標(biāo)成本控制，建立新型成本控制模式。所謂目標(biāo)成本控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，按照預(yù)先制定的成本計(jì)劃來調(diào)節(jié)影響成本費(fèi)用的各種因素，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各部門各種耗費(fèi)控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，從而達(dá)到使企業(yè)降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　1、成本費(fèi)用目標(biāo)的制定。企業(yè)的成本費(fèi)用計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及生產(chǎn)車間的實(shí)際情況制定的。計(jì)劃制定后，各生產(chǎn)車間就基本上按照這個(gè)年度成本費(fèi)用目標(biāo)無條件執(zhí)行。在分解過程中，還要考慮一些不可預(yù)見的費(fèi)用支出。

　　2、成本費(fèi)用目標(biāo)的分解。根據(jù)成本費(fèi)用管理的要求，將內(nèi)部單位按成本費(fèi)用核算的需要，劃分成若干責(zé)權(quán)利相結(jié)合的相對(duì)獨(dú)立的核算對(duì)象，并按目標(biāo)成本費(fèi)用管理責(zé)任制的要求，逐級(jí)分解成本費(fèi)用指標(biāo)。成本費(fèi)用的分目標(biāo)管理是確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，對(duì)于分目標(biāo)還要進(jìn)行分階段預(yù)測(cè)分析，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)值偏離度較大時(shí)，就要進(jìn)行目標(biāo)值修正，以確保目標(biāo)的可行性。

　　3、建立成本目標(biāo)實(shí)施的保證體系。為了實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的目標(biāo)管理，首先要建立成本費(fèi)用目標(biāo)管理體系。這個(gè)體系是由領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、控制層、執(zhí)行層所組成，并明確各部門的成本費(fèi)用管理范圍和責(zé)任者。其次就是抓廠部、車間、班組三級(jí)核算的質(zhì)量和效率，成本費(fèi)用資料的真實(shí)與否，是成分費(fèi)用控制的前提，是衡量成本費(fèi)用目標(biāo)兌現(xiàn)程度的依據(jù)。

　　4、成本費(fèi)用目標(biāo)的控制方式。主要是通過企業(yè)對(duì)各職能部門的成本費(fèi)用目標(biāo)的約束，達(dá)到對(duì)各部門進(jìn)行成本干預(yù)，使其指標(biāo)趨于合理，同時(shí)又防止成本費(fèi)用控制出現(xiàn)過分集中或“以包代管”、“以轉(zhuǎn)代管”的現(xiàn)象。在成本費(fèi)用目標(biāo)管理中要按以下方法進(jìn)行：在確定成本費(fèi)用目標(biāo)值時(shí)，參考上年度計(jì)劃完成情況，結(jié)合本年度計(jì)劃，預(yù)測(cè)當(dāng)年生產(chǎn)實(shí)際支出狀況，確定分目標(biāo)的目標(biāo)值；結(jié)合歷年費(fèi)用支出和本年的生產(chǎn)實(shí)際，找出實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)存在的問題，并制定出相應(yīng)的對(duì)策及控制措施。

　　5、管理中應(yīng)注意的問題。

　?。?）成本費(fèi)用目標(biāo)的制定要有科學(xué)根據(jù)，并結(jié)合實(shí)際情況?？梢哉f，制定先進(jìn)合理的成本管理目標(biāo)，是開展成本目標(biāo)管理的先決條件。

　?。?）在目標(biāo)管理制定過程中，注意抓好各項(xiàng)工作的落實(shí)，特別是把目標(biāo)責(zé)任分解到最基本單元。

　　（3）對(duì)成本費(fèi)用目標(biāo)的診斷、檢查要實(shí)事求是。

　?。?）在目標(biāo)實(shí)施過程中一定要通過定期和不定期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，對(duì)成本費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行檢查和剖析。

　?。ㄈ?shí)施全過程成本控制。要使成本管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就必須建立完備的成本控制體系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立從項(xiàng)目可行研究到項(xiàng)目成立，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建立、產(chǎn)品制造到銷售等各環(huán)節(jié)的全過程，全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò)。

　　1、事前控制。它又分為成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃等三部分，新一年度開始前搞好成本預(yù)測(cè)，成本決策和成本計(jì)劃，這是成本控制的第一步。其內(nèi)容包括：預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品需求量，了解市場(chǎng)資源供應(yīng)條件，供應(yīng)渠道和運(yùn)輸方式，了解企業(yè)所需材料和本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)能夠接受的價(jià)格，對(duì)內(nèi)要了解產(chǎn)品、產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，物料消耗指標(biāo)和年度大中小開支計(jì)劃等內(nèi)容，經(jīng)財(cái)務(wù)部門將上述材料整理后上報(bào)廠部，廠部根據(jù)所掌握的市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況，作出經(jīng)營(yíng)決策，財(cái)務(wù)部門根據(jù)廠部決策，編制年度成本計(jì)劃和財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，同時(shí)對(duì)年度成本計(jì)劃和費(fèi)用開支計(jì)劃進(jìn)行分解、落實(shí)到各分廠和有關(guān)部門，各二級(jí)單位將承擔(dān)的指標(biāo)作為目標(biāo)責(zé)任成本，再層層分解，落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)工序、工段、班組和個(gè)人。形成一個(gè)人人肩上有指標(biāo)的成本控制體系，并逐級(jí)制訂落實(shí)可操作的措施，防止先天不足。

　　2、事中控制。必須采取緊縮對(duì)策，加強(qiáng)事中控制，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程控制。

　?。?）物料采購成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，庫存物資占用的多少，直接關(guān)系到資金的浪費(fèi)和節(jié)約。

　?。?）生產(chǎn)過程的目標(biāo)成本控制。就是投入與產(chǎn)出的控制，以直接材料、直接人工、制造費(fèi)用為主要對(duì)象進(jìn)行有效控制。

　　（3）期間費(fèi)用的目標(biāo)控制。主要有實(shí)行經(jīng)費(fèi)預(yù)算，控制管理費(fèi)用；量力而行舉債，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用；更新市場(chǎng)營(yíng)銷理念，控制銷售費(fèi)用。

　　3、事后反饋控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心在成本控制上的業(yè)績(jī)或存在的問題，為下一個(gè)成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過程。重要的有兩點(diǎn)：一是考察產(chǎn)品是否符合社會(huì)需要，以分析單位成本升降與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系；二是考察成本與利潤(rùn)關(guān)系，分析企業(yè)是否“節(jié)約增利”。

　　考察成本與利潤(rùn)的關(guān)系，再考慮價(jià)格變化和生產(chǎn)條件等因素后，企業(yè)的利潤(rùn)大致可分為基本利潤(rùn)、增資利潤(rùn)、節(jié)約增利和客觀（因素）增利四大部分?；纠麧?rùn)是指企業(yè)在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)條件下，銷售成本C＋V的個(gè)別勞動(dòng)，等于銷售收入C＋V的社會(huì)平均必要?jiǎng)趧?dòng)，如果價(jià)格等于價(jià)值，則銷售收入減去銷售成本后的利潤(rùn)就是“基本利潤(rùn)”，這是企業(yè)在再生產(chǎn)過程中成本控制的最低要求。增資利潤(rùn)是指在單純外延擴(kuò)大再生產(chǎn)條件下，因增資增產(chǎn)所獲得的“基本利潤(rùn)”。這是企業(yè)新增投資后的基本投資報(bào)酬，也是成本控制的最低要求。節(jié)約增利是指由于內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)而獲得的“超額剩余產(chǎn)品”，一部分表現(xiàn)為“主觀降低成本而增利”，另一部分表現(xiàn)為“節(jié)約增產(chǎn)”而增利。這兩部分利潤(rùn)是企業(yè)成本控制的結(jié)果?？陀^增利是指價(jià)格提高或原有生產(chǎn)條件改善等客觀因素影響到利潤(rùn)的增加，從某種意義上講，這部分利潤(rùn)與成本控制并無多大關(guān)系，它實(shí)質(zhì)上只是不同企業(yè)間的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移而已。

　　從成本和利潤(rùn)的關(guān)系來看，對(duì)事后成本的反饋控制，應(yīng)著重對(duì)各責(zé)任成本中心“節(jié)約增利”，只有真正做到“節(jié)約增利”，才能算是“成本控制出效益”。

　　（四）抓住成本控制的核心，實(shí)行成本否決。成本否決，它是一項(xiàng)權(quán)利，有權(quán)對(duì)已經(jīng)制定通過的涉及成本問題的經(jīng)營(yíng)方案、辦法、獎(jiǎng)勵(lì)分配制度及實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行否決；它是一個(gè)論證過程，憑借充分的技術(shù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，果斷地否定一些市場(chǎng)滯銷、出現(xiàn)虧損、得不償失的產(chǎn)品，肯定一些優(yōu)質(zhì)高效產(chǎn)品，堅(jiān)定不移地走質(zhì)量效益型道路；它是一種硬化的成本控制手段，能在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中起到激勵(lì)、約束、導(dǎo)向等作用，迅速形成控制成本，效益優(yōu)先的權(quán)威地位。

　　成本否決的基礎(chǔ)是確定科學(xué)合理的指標(biāo)體系，否決的實(shí)質(zhì)是集約經(jīng)營(yíng)對(duì)立面的否定，否決的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)班子的決心和毅力以及廣大職工的理解和支持。

　　根據(jù)成本控制的一般程序，成本否決分為三個(gè)實(shí)施階段：第一是成本事前否決，即成本預(yù)測(cè)期的否決。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)測(cè)期，成本可成為前饋否決的主要因素，以避免計(jì)劃失控。第二是事中控制否決，即成本執(zhí)行過程的否決。要求產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，按照一定的原則，對(duì)將要發(fā)生或者已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際消耗，實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)量、核算，并與目標(biāo)成本、責(zé)任成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異，分析原因，采取有效措施進(jìn)行糾正，或予以否決。第三是事后否決，即重視成本指標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)與考核。要在成本獎(jiǎng)勵(lì)的政策導(dǎo)向、獎(jiǎng)勵(lì)手段上進(jìn)行正確引導(dǎo)，避免形形色色的單項(xiàng)獎(jiǎng)，而應(yīng)把各種單項(xiàng)獎(jiǎng)納入統(tǒng)一管理，實(shí)行成本否決體系，形成市場(chǎng)壓力——成本否決——集約經(jīng)營(yíng)——提高效益的良性循環(huán)。

　?。ㄎ澹┘訌?qiáng)基礎(chǔ)管理，為完善成本控制創(chuàng)造條件。成本控制涉及的面廣量大，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，是個(gè)系統(tǒng)工程，而企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理又是該系統(tǒng)工程的關(guān)鍵。

　　1、加強(qiáng)計(jì)量管理。建立健全計(jì)量收發(fā)制度，為細(xì)化成本核算及控制打下良好的基礎(chǔ)，要克服“肉爛在鍋里”的思路，要像重視進(jìn)出廠物資那樣重視工序間的計(jì)量。

　　2、加強(qiáng)檢驗(yàn)管理。工序間的檢驗(yàn)關(guān)系到成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，要強(qiáng)化人員的培訓(xùn)和教育，嚴(yán)格工藝流程并對(duì)檢驗(yàn)人員進(jìn)行定期輪換培訓(xùn)制度。

　　3、建立健全原始數(shù)據(jù)記錄管理體系。實(shí)現(xiàn)原始記錄規(guī)范化，統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬標(biāo)準(zhǔn)化，并建立電子化數(shù)據(jù)庫和成本控制模塊，為開展班組經(jīng)濟(jì)核算和落實(shí)目標(biāo)成本提供準(zhǔn)確依據(jù)。

　　4、加強(qiáng)考核管理工作，正確評(píng)價(jià)和考核職工勞動(dòng)效率和效益。

　　5、建立健全內(nèi)部全面經(jīng)濟(jì)核算制度，開展車間、班組經(jīng)濟(jì)核算及責(zé)任成本核算。

　　6、根據(jù)成本管理?xiàng)l例，建立健全企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，將先進(jìn)成果制度化。