國有企業(yè)成本控制

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　　成本控制是根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制的主體在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)和成本補償?shù)囊环N管理行為。它貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售的各個領(lǐng)域；貫穿于項目建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、投產(chǎn)、銷售等各個階段。據(jù)有關(guān)部門對上千家國有虧損企業(yè)的調(diào)查表明，81.7％的國有虧損企業(yè)都是因財務(wù)管理不善造成虧損的，而這些國有企業(yè)的虧損，很大程度上是“費用虧損”、“成本虧損”。本文從分析國有企業(yè)在成本控制工作方面已有的經(jīng)驗和存在的問題入手，談?wù)勅绾渭訌姵杀究刂啤?/P>

　　一、存在問題

　?。ㄒ唬┏杀疽庾R淡化，成本管理弱化。成本控制主體“人”的積極性和主動性沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)成本控制缺乏內(nèi)部動力機制。傳統(tǒng)成本管理在控制上主要是以成本計劃和各項定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費情況。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。

　　（二）實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，而對決定成本高低起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先把影響成本的決定性因素——項目的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)的裝備、產(chǎn)品設(shè)計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。

　　（三）基礎(chǔ)管理工作薄弱。以冶金行業(yè)為例，工序間的半成品，水、電、風(fēng)、汽等供應(yīng)量大，對成本的影響也大。有些原材料消耗無法計量，每月就采用實地盤點法倒算，隨意性較大?！凹儋~真算”，對各生產(chǎn)單位的內(nèi)部成本指標(biāo)很難考核。各生產(chǎn)單位主觀上認(rèn)為“消耗指標(biāo)都是你們算出來的，我無法控制”，當(dāng)然也就談不上加強成本控制。

　?。ㄋ模┏杀究刂乒ぷ魅狈娪辛Φ臋C制作為保障，使得企業(yè)往往放松成本控制力度。否而不決，各項制度執(zhí)行不到位，不徹底，其結(jié)果可想而知。

　　二、應(yīng)吸收的先進經(jīng)驗

　　邯鋼率先在全行業(yè)推行“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營機制。幾年挖潛增效三十億元，成為國有企業(yè)降成本、增效益、促發(fā)展的典范。模擬市場核算是指在市場經(jīng)濟體制下，依據(jù)客觀價值規(guī)律所進行的模擬市場價格的核算。成本否決是指如果成本完不成，別的工作干得再好，也要否決全部獎金。分析邯鋼機制，著重在成本上抓了以下三個方面的工作：

　　第一、突出一個“效”字。反復(fù)進行測算，確定合理先進、效果最佳的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”這樣一個原則，按當(dāng)時的市場行情，采取“倒推”的辦法，按“高進高出”的方式核定出全廠53個主要產(chǎn)品的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，從而將過去留在總廠而分廠壓力不大的漲價因素下放到各個生產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　第二、落實一個“責(zé)”字。層層分解指標(biāo)，形成責(zé)任共同體。如二煉鋼廠分廠按×年市場行情要求他們噸鋼成本必須下降×元。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子幾次找總廠要求下調(diào)指標(biāo)。但當(dāng)他們明白這一指標(biāo)是根據(jù)市場行情“倒推”出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。他們將總廠下達的新成本同樣采取“倒推”的辦法測算出各項費用，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到工段、班組和個人，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

　　第三、把握一個“嚴(yán)”字。嚴(yán)格獎懲考核，強化對新的經(jīng)營機制的操作與管理。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，防止可能出現(xiàn)“上有政策、下有對策”等弄虛作假現(xiàn)象，總廠制訂并堅持了四條原則：一是按“高進高出”核定的所有產(chǎn)品成本加稅金總額必須低于市場銷售價，其利潤起碼要等于零；二是經(jīng)過預(yù)測和努力仍然賠錢的產(chǎn)品，在完成國家指令性計劃后停產(chǎn)整頓；三是在全廠實行成本否決制度，凡完不成成本、費用指標(biāo)的單位，不講客觀，一律免發(fā)當(dāng)月的全部獎金，但累計完成后可補發(fā)，這一條旨在保全各單位以豐補歉，確保全年成本指標(biāo)的完成；四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，總廠每月進行一次全廠性的物料總平衡。推行以上機制，促進了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟效益的提高，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)成本連年上升的局面。

　　三、強化成本控制

　　邯鋼經(jīng)驗在冶金行業(yè)推廣的當(dāng)年，冶金行業(yè)當(dāng)年降低成本60億元。實踐證明：只要國有企業(yè)抓住成本控制住這個牛鼻子不放，分析企業(yè)在成本控制方面存在的問題，并采取切實可行的有效對策，就一定能促進其自身發(fā)展。

　　（一）增強全員成本意識，充分調(diào)動廣大職工在成本控制中的積極性、創(chuàng)造性。

　　1、轉(zhuǎn)變觀念，增強全員成本意識，加強教育，提高全員成本素質(zhì)。根據(jù)全員成本控制原則，需要我們企業(yè)的每一個成員了解和掌握這方面的知識，認(rèn)識成本控制的重要性。對經(jīng)營管理人員要不斷加強對成本控制的專業(yè)培訓(xùn)，要從提高經(jīng)濟效益出發(fā)，不斷樹立經(jīng)濟觀念、效益觀念，并將它作為指導(dǎo)自己本職工作的方針。在條件允許的情況下，組織人員進行經(jīng)濟理論、價值工程理論的學(xué)習(xí)，教育要經(jīng)常化、全面化、系統(tǒng)化。

　　2、落實責(zé)任制，實行責(zé)任成本核算。同時，強化利益機制，堅持考核，兌現(xiàn)獎懲。

　　（1）重構(gòu)成本控制內(nèi)在動力的核心是構(gòu)建成本責(zé)任體系。現(xiàn)代企業(yè)的一個主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者的分離，并通過資產(chǎn)的委托受托關(guān)系，確立一種責(zé)任經(jīng)營關(guān)系，這種關(guān)系對國有企業(yè)來說表現(xiàn)更明顯。

　?。?）指標(biāo)層層分解、落實，建立分級控制和歸口控制責(zé)任制度。這包括兩個方面：一是總廠、分廠、車間及生產(chǎn)班組在成本控制中的關(guān)系，明確各管理部門在成本控制中的責(zé)權(quán)，在總廠、分廠的統(tǒng)一指導(dǎo)下，明確生產(chǎn)班組成本控制的范圍，并且把三級成本控制有效的結(jié)合起來，這是縱向成本控制。二是正確處理財務(wù)部門和其他管理部門在成本控制中的關(guān)系，建立電子化動態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，將成本總體指標(biāo)按年、半年、季、月先分解到各有關(guān)的分廠、車間，在由車間將所承擔(dān)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤分解到有關(guān)的班組和個人。

　?。?）責(zé)權(quán)利合理配置與自我平衡是成本責(zé)任動力機制有效運行的根本保證。責(zé)權(quán)利合理配置是指在落實成本責(zé)任制時要以責(zé)任為核心，做到責(zé)權(quán)、責(zé)利的有效匹配和相對平衡。具體說要做到責(zé)任落實，權(quán)限明確，得獎掛鉤，聯(lián)利計酬，改變過去單純“以產(chǎn)計酬”的辦法，改為完成成本目標(biāo)和目標(biāo)利潤才發(fā)酬金，否則按同比例扣發(fā)酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，堅決不講客觀，同時注重保護職工的積極性，貫徹獎懲并重的原則。

　?。ǘ嵤┠繕?biāo)成本控制，建立新型成本控制模式。所謂目標(biāo)成本控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照預(yù)先制定的成本計劃來調(diào)節(jié)影響成本費用的各種因素，以達到企業(yè)內(nèi)部各部門各種耗費控制在計劃范圍內(nèi)，從而達到使企業(yè)降低成本費用，提高經(jīng)濟效益的目的。

　　1、成本費用目標(biāo)的制定。企業(yè)的成本費用計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況及生產(chǎn)車間的實際情況制定的。計劃制定后，各生產(chǎn)車間就基本上按照這個年度成本費用目標(biāo)無條件執(zhí)行。在分解過程中，還要考慮一些不可預(yù)見的費用支出。

　　2、成本費用目標(biāo)的分解。根據(jù)成本費用管理的要求，將內(nèi)部單位按成本費用核算的需要，劃分成若干責(zé)權(quán)利相結(jié)合的相對獨立的核算對象，并按目標(biāo)成本費用管理責(zé)任制的要求，逐級分解成本費用指標(biāo)。成本費用的分目標(biāo)管理是確保年度目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，對于分目標(biāo)還要進行分階段預(yù)測分析，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)值偏離度較大時，就要進行目標(biāo)值修正，以確保目標(biāo)的可行性。

　　3、建立成本目標(biāo)實施的保證體系。為了實現(xiàn)成本費用的目標(biāo)管理，首先要建立成本費用目標(biāo)管理體系。這個體系是由領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、控制層、執(zhí)行層所組成，并明確各部門的成本費用管理范圍和責(zé)任者。其次就是抓廠部、車間、班組三級核算的質(zhì)量和效率，成本費用資料的真實與否，是成分費用控制的前提，是衡量成本費用目標(biāo)兌現(xiàn)程度的依據(jù)。

　　4、成本費用目標(biāo)的控制方式。主要是通過企業(yè)對各職能部門的成本費用目標(biāo)的約束，達到對各部門進行成本干預(yù)，使其指標(biāo)趨于合理，同時又防止成本費用控制出現(xiàn)過分集中或“以包代管”、“以轉(zhuǎn)代管”的現(xiàn)象。在成本費用目標(biāo)管理中要按以下方法進行：在確定成本費用目標(biāo)值時，參考上年度計劃完成情況，結(jié)合本年度計劃，預(yù)測當(dāng)年生產(chǎn)實際支出狀況，確定分目標(biāo)的目標(biāo)值；結(jié)合歷年費用支出和本年的生產(chǎn)實際，找出實現(xiàn)分目標(biāo)存在的問題，并制定出相應(yīng)的對策及控制措施。

　　5、管理中應(yīng)注意的問題。

　?。?）成本費用目標(biāo)的制定要有科學(xué)根據(jù)，并結(jié)合實際情況?？梢哉f，制定先進合理的成本管理目標(biāo)，是開展成本目標(biāo)管理的先決條件。

　?。?）在目標(biāo)管理制定過程中，注意抓好各項工作的落實，特別是把目標(biāo)責(zé)任分解到最基本單元。

　　（3）對成本費用目標(biāo)的診斷、檢查要實事求是。

　?。?）在目標(biāo)實施過程中一定要通過定期和不定期的經(jīng)濟活動分析，對成本費用目標(biāo)進行檢查和剖析。

　?。ㄈ嵤┤^程成本控制。要使成本管理目標(biāo)得以實現(xiàn)，就必須建立完備的成本控制體系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立從項目可行研究到項目成立，從產(chǎn)品設(shè)計、項目建立、產(chǎn)品制造到銷售等各環(huán)節(jié)的全過程，全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò)。

　　1、事前控制。它又分為成本預(yù)測、成本決策、成本計劃等三部分，新一年度開始前搞好成本預(yù)測，成本決策和成本計劃，這是成本控制的第一步。其內(nèi)容包括：預(yù)測市場對本企業(yè)產(chǎn)品需求量，了解市場資源供應(yīng)條件，供應(yīng)渠道和運輸方式，了解企業(yè)所需材料和本企業(yè)產(chǎn)品市場能夠接受的價格，對內(nèi)要了解產(chǎn)品、產(chǎn)量計劃指標(biāo)，各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，物料消耗指標(biāo)和年度大中小開支計劃等內(nèi)容，經(jīng)財務(wù)部門將上述材料整理后上報廠部，廠部根據(jù)所掌握的市場預(yù)測情況，作出經(jīng)營決策，財務(wù)部門根據(jù)廠部決策，編制年度成本計劃和財務(wù)收支計劃，同時對年度成本計劃和費用開支計劃進行分解、落實到各分廠和有關(guān)部門，各二級單位將承擔(dān)的指標(biāo)作為目標(biāo)責(zé)任成本，再層層分解，落實到各個生產(chǎn)工序、工段、班組和個人。形成一個人人肩上有指標(biāo)的成本控制體系，并逐級制訂落實可操作的措施，防止先天不足。

　　2、事中控制。必須采取緊縮對策，加強事中控制，即生產(chǎn)經(jīng)營過程控制。

　　（1）物料采購成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，庫存物資占用的多少，直接關(guān)系到資金的浪費和節(jié)約。

　　（2）生產(chǎn)過程的目標(biāo)成本控制。就是投入與產(chǎn)出的控制，以直接材料、直接人工、制造費用為主要對象進行有效控制。

　?。?）期間費用的目標(biāo)控制。主要有實行經(jīng)費預(yù)算，控制管理費用；量力而行舉債，控制財務(wù)費用；更新市場營銷理念，控制銷售費用。

　　3、事后反饋控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心在成本控制上的業(yè)績或存在的問題，為下一個成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過程。重要的有兩點：一是考察產(chǎn)品是否符合社會需要，以分析單位成本升降與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系；二是考察成本與利潤關(guān)系，分析企業(yè)是否“節(jié)約增利”。

　　考察成本與利潤的關(guān)系，再考慮價格變化和生產(chǎn)條件等因素后，企業(yè)的利潤大致可分為基本利潤、增資利潤、節(jié)約增利和客觀（因素）增利四大部分?；纠麧櫴侵钙髽I(yè)在簡單再生產(chǎn)條件下，銷售成本C＋V的個別勞動，等于銷售收入C＋V的社會平均必要勞動，如果價格等于價值，則銷售收入減去銷售成本后的利潤就是“基本利潤”，這是企業(yè)在再生產(chǎn)過程中成本控制的最低要求。增資利潤是指在單純外延擴大再生產(chǎn)條件下，因增資增產(chǎn)所獲得的“基本利潤”。這是企業(yè)新增投資后的基本投資報酬，也是成本控制的最低要求。節(jié)約增利是指由于內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)而獲得的“超額剩余產(chǎn)品”，一部分表現(xiàn)為“主觀降低成本而增利”，另一部分表現(xiàn)為“節(jié)約增產(chǎn)”而增利。這兩部分利潤是企業(yè)成本控制的結(jié)果?？陀^增利是指價格提高或原有生產(chǎn)條件改善等客觀因素影響到利潤的增加，從某種意義上講，這部分利潤與成本控制并無多大關(guān)系，它實質(zhì)上只是不同企業(yè)間的利潤轉(zhuǎn)移而已。

　　從成本和利潤的關(guān)系來看，對事后成本的反饋控制，應(yīng)著重對各責(zé)任成本中心“節(jié)約增利”，只有真正做到“節(jié)約增利”，才能算是“成本控制出效益”。

　?。ㄋ模┳プ〕杀究刂频暮诵模瑢嵭谐杀痉駴Q。成本否決，它是一項權(quán)利，有權(quán)對已經(jīng)制定通過的涉及成本問題的經(jīng)營方案、辦法、獎勵分配制度及實績評價進行否決；它是一個論證過程，憑借充分的技術(shù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，果斷地否定一些市場滯銷、出現(xiàn)虧損、得不償失的產(chǎn)品，肯定一些優(yōu)質(zhì)高效產(chǎn)品，堅定不移地走質(zhì)量效益型道路；它是一種硬化的成本控制手段，能在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到激勵、約束、導(dǎo)向等作用，迅速形成控制成本，效益優(yōu)先的權(quán)威地位。

　　成本否決的基礎(chǔ)是確定科學(xué)合理的指標(biāo)體系，否決的實質(zhì)是集約經(jīng)營對立面的否定，否決的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)班子的決心和毅力以及廣大職工的理解和支持。

　　根據(jù)成本控制的一般程序，成本否決分為三個實施階段：第一是成本事前否決，即成本預(yù)測期的否決。在經(jīng)營計劃的預(yù)測期，成本可成為前饋否決的主要因素，以避免計劃失控。第二是事中控制否決，即成本執(zhí)行過程的否決。要求產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，按照一定的原則，對將要發(fā)生或者已經(jīng)發(fā)生的實際消耗，實際費用進行嚴(yán)格的計量、核算，并與目標(biāo)成本、責(zé)任成本進行比較，發(fā)現(xiàn)差異，分析原因，采取有效措施進行糾正，或予以否決。第三是事后否決，即重視成本指標(biāo)完成情況的評價與考核。要在成本獎勵的政策導(dǎo)向、獎勵手段上進行正確引導(dǎo)，避免形形色色的單項獎，而應(yīng)把各種單項獎納入統(tǒng)一管理，實行成本否決體系，形成市場壓力——成本否決——集約經(jīng)營——提高效益的良性循環(huán)。

　?。ㄎ澹┘訌娀A(chǔ)管理，為完善成本控制創(chuàng)造條件。成本控制涉及的面廣量大，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，是個系統(tǒng)工程，而企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理又是該系統(tǒng)工程的關(guān)鍵。

　　1、加強計量管理。建立健全計量收發(fā)制度，為細(xì)化成本核算及控制打下良好的基礎(chǔ)，要克服“肉爛在鍋里”的思路，要像重視進出廠物資那樣重視工序間的計量。

　　2、加強檢驗管理。工序間的檢驗關(guān)系到成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，要強化人員的培訓(xùn)和教育，嚴(yán)格工藝流程并對檢驗人員進行定期輪換培訓(xùn)制度。

　　3、建立健全原始數(shù)據(jù)記錄管理體系。實現(xiàn)原始記錄規(guī)范化，統(tǒng)計臺賬標(biāo)準(zhǔn)化，并建立電子化數(shù)據(jù)庫和成本控制模塊，為開展班組經(jīng)濟核算和落實目標(biāo)成本提供準(zhǔn)確依據(jù)。

　　4、加強考核管理工作，正確評價和考核職工勞動效率和效益。

　　5、建立健全內(nèi)部全面經(jīng)濟核算制度，開展車間、班組經(jīng)濟核算及責(zé)任成本核算。

　　6、根據(jù)成本管理條例，建立健全企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，將先進成果制度化。