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2015年造價工程師考試《基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī)》知識點總結(jié)(11)
1、工程項目按規(guī)模劃分:大型、中型、小型;
2、工程項目按經(jīng)濟效益、社會需求和市場需求分類:競爭性分類、基礎(chǔ)性項目和公益性項目三類;
3、工程項目按項目投資來源劃分:政府投資和非政府投資;
4、世界銀行貸款項目為例,其建設(shè)周期包括項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結(jié)評估六個階段;
5、工程設(shè)計分初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計兩階段;
6、工程項目投資決策階段的工作內(nèi)容:編制項目建議書;編制可行性研究報告;項目投資決策審批制度;
7、工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標(造價、質(zhì)量、進度),最終實現(xiàn)項目功能以滿足使用者要求。
8、工程項目管理的類型:業(yè)主方項目管理;工程總承包方項目管理;設(shè)計方項目管理;施工方項目管理;供貨方項目管理;
9、工程項目管理的任務(wù):合同管理;組織協(xié)調(diào)、目標控制、風(fēng)險管理和信息管理、環(huán)境保護等。
10、工程項目管理發(fā)展趨勢:集成化趨勢;國際化趨勢;信息化趨勢;
11、建設(shè)工程監(jiān)理的范圍:國家重點建設(shè)工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程;利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程;國家規(guī)定心須實行監(jiān)理的其他工程;
12、組織的心要條件;目標是組織存在的前提;沒有分工與協(xié)作就不是組織;沒有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度就不可能進行組織活動并實現(xiàn)組織目標;
13、組織的基本內(nèi)容:組織設(shè)計;組織聯(lián)系;組織運行;組織調(diào)整;
14、組織構(gòu)成要素;管理層次;管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四個方面;
15、組織活動的基本原理;要素有用性原理;動態(tài)相關(guān)型原理;主觀能動性原理;
16、工程項目承發(fā)包模式:傳統(tǒng)承發(fā)包模式;新型承發(fā)包模式;
17、傳統(tǒng)承發(fā)包模式:總分包模式;平行承包模式;聯(lián)合體承包模式;合作體承包模式;
18、總分包模式的特點:有利于項目的組織管理;有利控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言,責(zé)任大、風(fēng)險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗;
19、平行承包模式的特點:有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商;有利于控制工程質(zhì)量;有利于縮短建設(shè)工期;組織管理和協(xié)調(diào)工程量大;工程造價控制難度大;相對于總承包商而言,平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢;
20、新型承發(fā)包模式:EPC模式稱項目總承包,是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。
21、EPC模式的特點:業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量少,但合同管理難度大;有利于控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言,責(zé)任大、風(fēng)險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。
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