綜合管理：項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管的分工

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本文是日經(jīng)BP上的一篇關(guān)于項(xiàng)目管理方法的實(shí)踐的文章。對于短期的Web小型項(xiàng)目，無論是開發(fā)周期、成本，還是技術(shù)上都有很大的風(fēng)險(xiǎn)。然而許多人對此認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，或是產(chǎn)品發(fā)布日期一拖再拖、成本大幅上升，或是匆忙發(fā)布后漏洞百出。本文從項(xiàng)目管理的角度說明，即使在小型項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理也不能將項(xiàng)目全權(quán)委托給技術(shù)主管，而應(yīng)當(dāng)建立合適的體制，從幾個(gè)方面對項(xiàng)目進(jìn)行控制，這樣才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
　　通常的項(xiàng)目體制不適合短期開發(fā)
　　在大型機(jī)上花費(fèi)幾年的時(shí)間構(gòu)建大型系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理通常僅負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，手下也聚集著許多軟件工程師。在需求定義階段，項(xiàng)目經(jīng)理直接與客戶進(jìn)行交涉，在需求定義中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的作用。
　　這種體制本來十分理想，但對于開發(fā)期間只有幾周到幾個(gè)月的小型Web系統(tǒng)來說，卻不盡人意。團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況是，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管通常會(huì)兼任數(shù)個(gè)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)、編碼的工作全部交給年輕的工程師或合作方的工程師們。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的一部分職責(zé)通常會(huì)交給技術(shù)主管分擔(dān)。
　　職責(zé)、分工不明確
　　開發(fā)Web系統(tǒng)時(shí)，客戶企業(yè)經(jīng)常會(huì)要求使用EJB、XML、Web Service等較新的技術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理為了滿足客戶企業(yè)在技術(shù)上的要求，不得不依賴于技術(shù)主管。另外，項(xiàng)目經(jīng)理通常要照看多個(gè)項(xiàng)目，因此與之相比，技術(shù)主管接觸客戶的機(jī)會(huì)更多一些。
　　這樣，在Web開發(fā)中技術(shù)主管的職責(zé)范圍變得非常廣泛。因此，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管的職責(zé)分工很容易變得模糊不清。絕大多數(shù)情況下，職責(zé)分工問題不僅沒能形成書面文檔，甚至連簡單的協(xié)議都做不到。極端的例子就是“除了錢的問題，其他全部委托給技術(shù)主管”。
　　這種現(xiàn)象并不鮮見，但是在大規(guī)模項(xiàng)目中，通常會(huì)有足夠多的時(shí)間和人力來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，因此即使發(fā)生問題，也總有辦法解決掉。但是小規(guī)模、短期的Web項(xiàng)目中，由于職責(zé)分工不明確而導(dǎo)致項(xiàng)目內(nèi)部的意見不一、決策效率低下等，是項(xiàng)目失敗的直接原因。
　　項(xiàng)目經(jīng)理無法掌握項(xiàng)目的狀況
　　讓我們具體地看一看，在項(xiàng)目最重要的任務(wù)之一——需求定義中，職責(zé)分工不明確會(huì)造成怎樣的問題。
　　在Web系統(tǒng)開發(fā)中，客戶企業(yè)經(jīng)常會(huì)在開發(fā)途中增加、改變需求，因此完整的需求在項(xiàng)目初期很難確定。再加上項(xiàng)目經(jīng)理要兼任多個(gè)項(xiàng)目，無暇顧及每個(gè)項(xiàng)目的需求定義，只得將其全權(quán)委托給技術(shù)主管。
　　這種條件下，技術(shù)主管僅從技術(shù)的觀點(diǎn)來接受客戶的要求，導(dǎo)致項(xiàng)目超過預(yù)算、超過預(yù)定工期的可能性非常大。另外，項(xiàng)目經(jīng)理無法詳細(xì)把握需求定義，因此無法把握項(xiàng)目的狀況，導(dǎo)致項(xiàng)目的范圍失控。最終結(jié)果必然是，當(dāng)問題的征兆出現(xiàn)時(shí)，根本無法采取任何對策，如與客戶交涉“先實(shí)現(xiàn)優(yōu)先的功能，其他無關(guān)緊要的功能下次再實(shí)現(xiàn)”等。
　　想象一下，技術(shù)主管完全根據(jù)自己的判斷來回答客戶企業(yè)的重要問題時(shí)會(huì)出現(xiàn)什么后果。項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管的意見一致時(shí)尚可，意見不一致時(shí)，必然會(huì)招致客戶的混亂。此外，項(xiàng)目經(jīng)理對技術(shù)主管過于依賴，會(huì)導(dǎo)致不好的結(jié)果。例如，帶著“他會(huì)做好的”、 “這件事兒是他的責(zé)任”的想法，通過郵件給技術(shù)主管分配任務(wù)，其結(jié)果通常是該做的事情沒人負(fù)責(zé)。
　　建立職責(zé)分工的規(guī)則
　　為避免這樣的問題，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管必須事先決定職責(zé)分工。那么應(yīng)當(dāng)如何分工呢？不同的項(xiàng)目千差萬別，所以并不存在萬能的靈藥。應(yīng)當(dāng)綜合各種方法，并結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際來決定。以此為前提，首先應(yīng)當(dāng)制定職責(zé)分工的規(guī)則。具體來說，要制定以下的規(guī)則。
　　(1) 在需求定義結(jié)束之前，實(shí)現(xiàn)哪些功能、采用什么開發(fā)工具、安全實(shí)現(xiàn)到什么程度、如何應(yīng)對繁忙時(shí)的業(yè)務(wù)量等，這些關(guān)系到系統(tǒng)需求的重要事項(xiàng)必須由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管協(xié)商決定。
　　(2) 在設(shè)計(jì)階段之后，不影響進(jìn)度、人員計(jì)劃的功能追加、修改等項(xiàng)目范圍內(nèi)的事項(xiàng)，首先由技術(shù)主管做出判斷，交由項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)之后再做決定?？赡軙?huì)導(dǎo)致合同變動(dòng)的項(xiàng)目范圍外的事項(xiàng)，技術(shù)主管應(yīng)當(dāng)將判斷權(quán)交給項(xiàng)目經(jīng)理。用這種規(guī)則，就能回避職責(zé)不明確導(dǎo)致的混亂。
　　共同制作業(yè)務(wù)場景
　　同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)建立項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管共享信息的方法。這里，我們以需求定義階段項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管合作制作“業(yè)務(wù)場景”的方法為例進(jìn)行介紹。
　　新業(yè)務(wù)的場景，即根據(jù)客戶詢問、頭腦風(fēng)暴、JAD、原型、現(xiàn)有業(yè)務(wù)資料調(diào)查等方式獲得的信息，來描述新系統(tǒng)的樣子的東西。
　　業(yè)務(wù)場景可以用講故事的方式寫成，附以圖表就更完美了。也可以開發(fā)一套能實(shí)際運(yùn)行的原型系統(tǒng)。制作業(yè)務(wù)場景的過程中要不斷與客戶確認(rèn)，以此為基礎(chǔ)來確定詳細(xì)的系統(tǒng)需求。
　　場景制作的材料可以完全委托給團(tuán)隊(duì)成員，但場景本身必須由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管協(xié)同客戶方負(fù)責(zé)人一起制作。項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管經(jīng)過不斷的交涉，提煉材料，從開發(fā)的角度看哪些重要，現(xiàn)行系統(tǒng)的哪一部分在新系統(tǒng)中如何變化等，這些問題項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)主管都要充分認(rèn)識(shí)。這樣，兩者才能獲得一致的意見。
　　技術(shù)主管通過制作業(yè)務(wù)場景來獲得與項(xiàng)目經(jīng)理一致的意見，在確定需求時(shí)才能更容易地獲得客戶的新人。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理也有充分的自信能夠“完美地控制項(xiàng)目”。當(dāng)然，場景的詳細(xì)程度需按照項(xiàng)目來定。