美妙的項目期權(quán)管理

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項目管理是將在21世紀(jì)廣泛采用的現(xiàn)代管理方式，期權(quán)管理是解決企業(yè)績效激勵的根本管理機制，項目管理與期權(quán)管理的美妙結(jié)合是否可以讓管理變的簡單而順暢。
　　這里有兩個認(rèn)識誤區(qū)，是分別關(guān)于項目管理和期權(quán)管理的，必須先有所了解。
　　對于項目管理，典型的認(rèn)識誤區(qū)是：只有“項目”才需要項目管理。這樣的理解是狹隘的，這與人們最早接觸和了解的項目概念有關(guān)。比如工程項目、科研項目等。容易將項目只理解為有明確指標(biāo)、短期的工作任務(wù)。比如在多長時間建造一幢樓房；在某月某日前研發(fā)出新產(chǎn)品等。其實項目管理的“項目”概念是寬泛的。建設(shè)“鳥巢”是一個項目，北京奧運會的籌備是更大更復(fù)雜的項目；研發(fā)新產(chǎn)品是一個項目，企業(yè)的發(fā)展是更大更長期的項目。
　　對于期權(quán)管理，也有一個認(rèn)識誤區(qū)，就是在何階段采取怎樣的期權(quán)管理方式可以為企業(yè)帶來持續(xù)激勵的發(fā)展動力。期權(quán)管理有兩種方式，核心團(tuán)隊期權(quán)和全員期權(quán)。核心團(tuán)隊期權(quán)只向得到董事會認(rèn)可的核心團(tuán)隊成員開放，是國內(nèi)企業(yè)多數(shù)采取的期權(quán)管理方式。核心團(tuán)隊期權(quán)對于大多數(shù)很難進(jìn)入核心管理層的企業(yè)基礎(chǔ)員工起不到激勵的作用，適合于創(chuàng)業(yè)初期，追求先存活、快成長的企業(yè)。全員期權(quán)是無論在企業(yè)中從事何種工作、何種崗位，只要是企業(yè)的正式員工或符合某約束條件，按照企業(yè)政策就可以得到的期權(quán)。全球最大的家居建材連鎖超市美國家得寶采取的就是全員期權(quán)。在家得寶門店每個導(dǎo)購員的背后都印有這樣一行字：“我是家得寶的股東，您需要我的幫助嗎？”。全員期權(quán)對于企業(yè)的全體員工都有激勵作用，適用于發(fā)展穩(wěn)定、機制完善的企業(yè)。全員期權(quán)需要企業(yè)董事會有開放發(fā)展的胸懷和魄力，目前國內(nèi)企業(yè)中實行全員期權(quán)的典型代表是華為和已經(jīng)上市的阿里巴巴。
　　如何充分發(fā)揮項目管理在企業(yè)運營中的作用？如何既謹(jǐn)慎又開放的采用期權(quán)管理進(jìn)行有效激勵？項目管理與期權(quán)管理怎樣的結(jié)合才會優(yōu)勢互補，使項目運營達(dá)成最佳成果？
　　讓我們先來了解項目期權(quán)的概念：項目期權(quán)是指由對項目投入的資源確定的對未來項目收益的分配權(quán)。比如建造一棟小學(xué)教學(xué)樓：項目的目標(biāo)很明顯，就是要在規(guī)定時間內(nèi)按照設(shè)計圖紙建造一棟建筑。建筑公司知道為完成此目標(biāo)需要投入的資源（多少人工、多少材料、多少設(shè)備，如果項目需要墊資還需要投入資金），知道如果保證質(zhì)量按時完成項目可以拿到多少工程款，也就是項目收益。建筑公司是該項目的總承包單位，它如果將外裝飾項目分包給另一家裝飾公司，那么這家裝飾公司只能獲得整個項目中外裝飾項目對應(yīng)的工程款收益。
　　項目期權(quán)有三個特征要素：網(wǎng)絡(luò)階段性、動態(tài)實施性、風(fēng)險效益性。
　　1、項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性特征
　　從構(gòu)成的角度看項目期權(quán)具有網(wǎng)絡(luò)階段性。如果整棟建筑是一個項目，那么這個項目又是由許多小的項目所組成。在建筑行業(yè)里，一個功能完整的單體建筑是一個單項工程，土建、安裝、裝飾、綠化是單項工程下的單位工程，基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、屋面是單位工程（土建工程）下的分部工程，因此需要確定各階段工程銜接的施工流水安排和項目關(guān)鍵線路。如果籌備奧運會是一個項目，場館建設(shè)、人員準(zhǔn)備、交通設(shè)施等是籌備奧運會的主要項目之一，建設(shè)“鳥巢”又是場館建設(shè)中的標(biāo)志性建筑之一。所有這些項目構(gòu)成由大到小、網(wǎng)絡(luò)階段性的關(guān)系。而項目資源的投入與項目的網(wǎng)絡(luò)階段性相對應(yīng)，資源投入到哪個項目階段，就享有哪個項目階段的期權(quán)，形成了項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性。
　　企業(yè)的項目期權(quán)也同樣如此。董事會提出企業(yè)的階段目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人組建項目團(tuán)隊，提交計劃及預(yù)算報告，按照總體計劃建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及流程機制，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中小的項目根據(jù)企業(yè)自身情況組建或外包，并確定項目目標(biāo)及資源投入。職業(yè)經(jīng)理人對階段目標(biāo)負(fù)責(zé)，小的項目承包人（或項目經(jīng)理）對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，他們對企業(yè)來講只擁有短期的項目期權(quán)。而董事會成員為企業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，擁有企業(yè)的長期期權(quán)。只有當(dāng)企業(yè)結(jié)束或退出董事會時，他們在企業(yè)的期權(quán)才會結(jié)束。
　　2、項目期權(quán)的動態(tài)實施性特征
　　只是投入資源還不夠，項目的實施是動態(tài)的，需要合理安排資源的投入，也就是對項目資源進(jìn)行管理，　
　　從運營的角度看項目期權(quán)具有動態(tài)實施性。項目在實施過程中資源的投入是動態(tài)的，資源分批分階段投入到它所需要的項目階段。什么時候投，投入多少為好。建筑公司按照施工組織設(shè)計方案采取網(wǎng)絡(luò)計劃對項目進(jìn)行管理。何時做基礎(chǔ)，何時做主體結(jié)構(gòu)，何時做屋面、水電安裝、內(nèi)外裝飾等，每個部分工程進(jìn)行時安排相應(yīng)數(shù)量的人工、材料和設(shè)備。部分工程實施中的變化可能對資源投入或相關(guān)聯(lián)的工程帶來變動。比如某階段工程進(jìn)行過程中設(shè)備突然損壞，可能需要投入更多的人工進(jìn)行彌補；或者因基礎(chǔ)工程延期導(dǎo)致主體結(jié)構(gòu)乃至整個項目延期。
　　二戰(zhàn)時期的“諾曼底登陸”戰(zhàn)役是一個較大的軍事項目。當(dāng)盟軍按照事先經(jīng)詳盡周密安排的計劃開始實施后，全部軍事項目的展開并不會完全按照事先計劃的進(jìn)行。有些軍事項目可能進(jìn)展順利，有些軍事項目可能遭到阻礙。這時進(jìn)展順利的軍事項目需要調(diào)動資源擴大戰(zhàn)果；遭受阻礙的軍事項目需要采取第二套方案以尋求突破。整個戰(zhàn)役是呈動態(tài)展開，但盟軍的項目總體目標(biāo)不變：取得登陸成功及西線突破。
　　企業(yè)發(fā)展的階段不同，能夠取得的市場資源也不同，還要面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境變化。如何在變化中求發(fā)展，如何在企業(yè)項目的動態(tài)實施過程中掌握時機，調(diào)動各種來自企業(yè)內(nèi)部、外部的資源將成為項目成功的關(guān)鍵。上市企業(yè)每天的股價波動就是企業(yè)經(jīng)營項目動態(tài)實施的真實寫照。