綜合管理：如果應對處境艱難的IT項目

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我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對于信息化負責人來說，做出停止一個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，cio們都會盡一切可能將項目進行下去：第一種情況，正在實施的系統(tǒng)供應商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。
　　我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
　　筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當時他在該公司技術(shù)部門負責研發(fā)工作。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式比較特殊，ERP 系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經(jīng)理決定開發(fā)一套訂單計劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)集成。
　　系統(tǒng)原型出來的時候， IT 經(jīng)理組織了一次由業(yè)務部門參加的項目介紹會。從項目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統(tǒng)的設計思路中有一個很重要的假設：80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產(chǎn)品。但是由于在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產(chǎn)品。因而這種設計根本不能適應業(yè)務現(xiàn)狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經(jīng)理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關(guān)心。”結(jié)果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統(tǒng)的使用，導致100多萬元的開發(fā)費用付之東流。后來筆者有幸接觸該軟件的一些文檔。僅就軟件本身而言，設計非常優(yōu)秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟件開發(fā)商借鑒。
　　從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經(jīng)注定了。當然，最終用戶的不配合也是項目失敗的一個重要原因。
　　因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續(xù)進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內(nèi)部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產(chǎn)品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。當然，要想在項目實施前做出一個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對供應商和產(chǎn)品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。
　　五要素判斷項目成敗
　　怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照筆者的經(jīng)驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
　　■ 項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對IT項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又沒有看到期望的結(jié)果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。
　　也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。
　　■ 項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
　　■ 高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。
　　IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。
　　一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
　　任何一個IT 項目的成功，首先必須是最終用戶的成功應用。沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。
　　■ 項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領(lǐng)頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領(lǐng)導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
　　項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
　　■ 是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT產(chǎn)品都有它的特定的應用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份企業(yè)ERP 實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。
　　合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項目能否順利開展。筆者覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力？