傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理問題的探討

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[摘 要] 項目管理模式以其獨特的價值被越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)導入采用。本文在探討企業(yè)實施項目管理客觀必要性的基礎上，著重分析了傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理過程中所存在的問題，并從全面提高項目管理能力和水平的角度，提出了一些改善傳統(tǒng)企業(yè)項目管理的對策，以期擴大項目管理的適用范圍。 
　　[關(guān)鍵詞] 項目；項目管理；傳統(tǒng)企業(yè)  
　　項目管理產(chǎn)生于上世紀60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。過去項目管理主要應用于工程建設項目，如今，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，項目已成為各類企業(yè)生存與發(fā)展的載體，項目管理己從傳統(tǒng)的工程項目型企業(yè)擴展到包括制造企業(yè)在內(nèi)的各種各樣傳統(tǒng)企業(yè)。采用專業(yè)化項目管理的企業(yè)，在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級等方面表現(xiàn)得更有效率。  
　　一、傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理的客觀必要性  
　　傳統(tǒng)企業(yè)指的是除去那些純項目型企業(yè)(建筑類、工程類等)之外的所有企業(yè)，一般意義上的生產(chǎn)制造類企業(yè)都屬于傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一種連續(xù)不斷、周而復始的活動，通常被稱為運作。一般企業(yè)的生產(chǎn)運作不具有項目的特征，但是隨著生存環(huán)境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統(tǒng)制造企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的過程就包含制造企業(yè)內(nèi)部各種各樣的一次性活動和任務，如技術(shù)改造、客戶服務計劃、新產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)的建立、生產(chǎn)銷售、新的投資策略的實施等。制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務，都符合項目的特征，可以被當作項目進行管理。  
　　1.單個產(chǎn)品的“項目化”  
　　企業(yè)針對個性化需求而設計開發(fā)的產(chǎn)品面向特定的目標市場，有著特定的盈利目標，同時所有的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預算限制，雖然企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動不會因為某個產(chǎn)品的衰退而停止，但就單個產(chǎn)品而言，從創(chuàng)意產(chǎn)生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復的。隨著產(chǎn)品生命周期越來越短，單個產(chǎn)品的“項目化”特征越強，實施項目管理的效果就越好。  
　　2.供應鏈上的“項目組化”  
　　傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式是產(chǎn)品從創(chuàng)意、設計、生產(chǎn)到銷售都由企業(yè)利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)把資源集中到其他企業(yè)難以復制的核心競爭力上，而把業(yè)務流程中的其他任務通過協(xié)議或聯(lián)盟交由關(guān)聯(lián)的企業(yè)完成，共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)銷售等原屬于一個企業(yè)內(nèi)部再生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項活動分離，對承擔其中部分活動的企業(yè)，如承擔設計任務的企業(yè)可把一種產(chǎn)品的設計當作一個項目來經(jīng)營，不同產(chǎn)品的設計就形成多個項目。持續(xù)產(chǎn)生的項目構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，同時不同企業(yè)的項目又因為同處于一個產(chǎn)品供應鏈中而相互作用、相互影響。  
　　3.業(yè)務流需要多項目管理  
　　企業(yè)同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創(chuàng)新項目與業(yè)務流程中的項目。一方面企業(yè)的創(chuàng)新活動永遠不會停止，企業(yè)內(nèi)部將不斷涌現(xiàn)各種一次性任務；另一方面，企業(yè)的業(yè)務流程往往涉及多種產(chǎn)品，也不能中斷。企業(yè)中同時運行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術(shù)解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進行分組，由一個項目經(jīng)理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。  
　　4.應對外部環(huán)境復雜多變  
　　按項目進行管理成為一種有效地應對復雜多變環(huán)境、提高競爭力的方法。多變的內(nèi)外部環(huán)境使項目子系統(tǒng)之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內(nèi)外干擾可能造成項目偏離目標，無論什么類型的企業(yè)，只要在這樣的環(huán)境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細的流程，若其中各組成部分之間的關(guān)系是確定不變的，那么其流程的結(jié)果也是確定的。因此，當流程中各部分之間的關(guān)系不完全確定時，結(jié)果也具有不確定性，為獲得預期結(jié)果而實施計劃、組織、協(xié)調(diào)與動態(tài)控制就尤為必要。  
　　二、企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題  
　　雖然企業(yè)項目管理的應用價值已得到廣泛認同，但項目結(jié)果偏離預期目標或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風險，提高項目實施的成功率，有必要對企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題進行深入分析。  
　　1.管理層缺乏對項目管理正確的認識  
　　由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業(yè)中高層管理人員雖具有較強的技術(shù)，易把握項目的技術(shù)方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認識其間出現(xiàn)的種種問題，對項目的管理采取經(jīng)驗指導與摸索的辦法，因此項目進展中的種種困難難以克服，項目進度、質(zhì)量、投資以及風險難以把握，預期目標難以實現(xiàn)。  
　　項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業(yè)面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業(yè)組織各部門間職能的重復，內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系更緊密，使管理流程變得更加復雜，項目實施過程中出現(xiàn)沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規(guī)范成熟的一套方法外，也強調(diào)用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現(xiàn)盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機械套用管理方法等導致問題復雜化并使成本急劇增加的后果。  
　　2.項目需求理解和論證不充分  
　　項目構(gòu)成了企業(yè)全部的業(yè)務內(nèi)容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業(yè)必須從長計議有選擇地進行項目配置，實施符合企業(yè)長遠發(fā)展目標的項目。其次，項目需求的正確理解和準確定義直接影響著開發(fā)階段的各項計劃以及風險。這里有幾種情況：① 企業(yè)應客戶需要實行訂單開發(fā)，但交付時客戶的需求發(fā)生變化或?qū)ν瓿傻捻椖坎粷M意；② 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，在試制生產(chǎn)階段始料不及地出現(xiàn)了強有力的競爭產(chǎn)品或替代品，對項目造成重創(chuàng)；③ 處于虛擬組織產(chǎn)品供應鏈中的一系列項目，風險關(guān)聯(lián)度很高，處于流程前端的項目風險會傳導并逐漸擴大至后續(xù)流程中的各個項目。  
　　3.管理手段和工具落后  
　　工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、網(wǎng)絡計劃技術(shù)(CMP / PERT)以及資源費用曲線對項目進行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預見因素，如工期調(diào)整、材料供應、機械配合或生產(chǎn)要素的增減，發(fā)生范圍變更、技術(shù)方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經(jīng)在工程企業(yè)中得到應用，并且效果良好，但還有大量企業(yè)仍采用傳統(tǒng)手工作業(yè)方式管理項目，先進的管理手段未得到廣泛應用。  
　　4.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不恰當  
　　直線職能型結(jié)構(gòu)對資源實行強有力控制，適合以內(nèi)部項目為主的企業(yè)；項目型結(jié)構(gòu)成本低效，但能生產(chǎn)非標準化產(chǎn)品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業(yè)；矩陣式組織結(jié)構(gòu)成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領(lǐng)導，權(quán)力的平衡非常重要，適合同時開展多個規(guī)模及復雜程度不同項目的企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)可以避免某些沖突的產(chǎn)生或降低沖突的強度，不適宜的組織結(jié)構(gòu)則導致不注重客戶、反應遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發(fā)生。 
　　5.企業(yè)的基本管理制度和程序沒有及時變革  
　　有些企業(yè)項目管理流于形式，如高層領(lǐng)導干預過多，擔當了實際的項目經(jīng)理角色，而任命的項目經(jīng)理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓，公司內(nèi)部找不到勝任項目經(jīng)理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產(chǎn)任務，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進度和質(zhì)量；某些企業(yè)制度如財務制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。 www.Ｅxamda.CoM 
　　6.項目實施過程控制不力  
　　在企業(yè)項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現(xiàn)在：(1) 項目實施一段時間后才暴露規(guī)劃設計中的問題，令原計劃無法進行下去；(2) 實際完成的工作與原進度比存在的偏差開始不引人注意，而當偏差達到無法容忍的地步時，已經(jīng)難以解決；(3)產(chǎn)品供應鏈中的項目直接受其上游環(huán)節(jié)項目進度的影響；(4)進展過程中項目人員要求增加預算，并且羅列詳細的清單和理由證明增加預算的合理性。