CIO如何跟“IT盲”領導交流

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對牛彈琴的典故相信大家都知道。跟沒有IT背景的領導談論IT項目，是現(xiàn)在CIO最頭疼的問題。特別是有些“專橫”的領導，CIO與其更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項目如果沒做好，責任還是要CIO來承擔的。所以，跟這些“IT盲”的領導進行溝通時，是要講求一些技巧的。
　　現(xiàn)在大部分公司、企業(yè)的一把手，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)的領導，基本上都沒有IT背景，不了解信息化項目跟傳統(tǒng)項目之間的區(qū)別，更不了解現(xiàn)在主流的管理軟件該如何實施，能夠為企業(yè)帶來哪些收益。反過來說，他們也沒有這個時間去了解這方面的內容，這就需要CIO通過一定的技巧，把這些信息概括的傳達給企業(yè)一把手，然后CIO才能進行接下去的工作。
　　但是，要跟這些“盲俠”溝通，不是一件容易的事情，這就是考驗CIO能力的時候了。此時，CIO要根據(jù)領導不同的性格，“投其所好”，才能夠打動領導的心。
　　我這里就列舉一些不同性格的領導，看看該如何才能說服他們，讓他們?yōu)槟闼谩?
　　種類一：謹慎性的領導
　　有些領導在企業(yè)管理過程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領域，從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時，他們擔心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項目的決策權也收回給自己，而不下放給CIO。
　　當CIO根據(jù)企業(yè)情況與信息化發(fā)展的趨勢，建議企業(yè)上信息化項目時，領導就會要求CIO進行多次調研，多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)服務過，他們企業(yè)決定上一個ERP項目時，整整考慮了一年有余，這是在考驗員工的耐心?！巴涎印币呀?jīng)成了他們的家常便飯，但是，他們對于企業(yè)自己熟悉的領域，從來不會拖延。此次，這當中主要的癥結還是在于信息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。
　　應對措施：
　　1、讓客戶來說話。
　　其實，每個企業(yè)的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業(yè)的管理，增加企業(yè)的利潤，他們還是愿意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業(yè)管理方面的優(yōu)勢呢？ 　　在勸說領導時，最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子，讓他們做“說客”，來說動領導，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業(yè)的客戶。如我覺得企業(yè)按照現(xiàn)在的規(guī)模與發(fā)展狀況，有必要上CRM項目時，我就會去打聽，企業(yè)現(xiàn)在的客戶，有哪幾家上了CRM項目，并且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現(xiàn)身說法”，談談他們使用CRM的感受。如此，更容易讓老總接受CRM項目，比起自己大費口舌去講CRM的好處，作用要明顯的多。
　　2、讓領導去實際企業(yè)參觀、考察。
　　如企業(yè)現(xiàn)在準備要上ERP項目，但是，領導一直遲疑不決，下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資，要花費企業(yè)近100萬的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了ERP項目后，能夠給企業(yè)帶來哪些收益，若有了ERP軟件后，企業(yè)管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業(yè)投資者的責罵；另一方面，他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業(yè)知識沒多大關系，他們無從判斷。
　　此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實施了ERP項目的企業(yè)，帶老總去做實地考察。讓他親感受一下，ERP在企業(yè)中是如何運作的，是如何幫助企業(yè)解開心結的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
　　不過，有一點要注意，在帶老總去實地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬一去考察的企業(yè)，ERP項目做的不是很好（有可能是企業(yè)原因或者軟件公司的原因），那就不要帶老總去看了，除非你也不想上ERP項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。