采購代理機構(gòu)內(nèi)部的項目管理

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    在市場經(jīng)濟中，采購代理機構(gòu)常會受到市場風險、經(jīng)營風險和管理風險的內(nèi)外夾擊。市場風險和經(jīng)營風險是外部的，有時是非常嚴峻的；管理風險是內(nèi)部的，隱而不現(xiàn)的，因而其危害更為可怕，它不僅會使采購代理機構(gòu)收益下降，市場份額減少，而且更為嚴重的是它可能使采購代理機構(gòu)陷入法律訴訟的窘境。因此，采購代理機構(gòu)要想在市場競爭中健康、穩(wěn)定地長足發(fā)展，建立、健全自身的內(nèi)部管理制度，降低管理風險可謂是關(guān)鍵，也只有這樣，才能增強抵御外界沖擊的能力。

    但是，采購代理機構(gòu)作為自負盈虧的經(jīng)濟實體，出于在激烈競爭中自身發(fā)展的需要，其往往最為關(guān)注的是業(yè)務的拓展和收益的增加，在內(nèi)部管理方面，雖也制定了種種規(guī)章制度，如信息質(zhì)量控制制度、采購規(guī)程等，但這些僅能滿足最基本的管理需要，并且從執(zhí)行結(jié)果來看，也常因缺乏專人管理，在采購代理機構(gòu)業(yè)務繁忙時而流于形式。所以，從目前來看，采購代理機構(gòu)的內(nèi)部管理狀況通常存在如下兩大缺陷：一是管理內(nèi)容簡單，管理層次膚淺，僅滿足于法律規(guī)定的最起碼要求；二是管理內(nèi)容零散，未形成一個統(tǒng)一的體系，管理形成的信息尚不能為決策服務。

    二、 項目管理及意義

    為改變上述局面，采購代理機構(gòu)需要一種更為行之有效的管理模式，這種管理模式，必須具有如下功能：能進行風險管理，以降低采購代理機構(gòu)的執(zhí)業(yè)風險；能對機構(gòu)內(nèi)的執(zhí)業(yè)人員的行為進行監(jiān)控，以使其執(zhí)業(yè)行為和結(jié)果符合政府采購法律規(guī)定的要求；能利用在項目管理中產(chǎn)生的有用信息為采購人提供最佳服務；能為采購代理機構(gòu)自身的決策提供依據(jù)；能在業(yè)務繁忙時，為采購代理機構(gòu)的時間安排提供參考標準等。

    所謂項目管理，它是由專人進行的專項管理。專人管理，使管理工作由懂得業(yè)務且經(jīng)驗豐富的人士來進行，不僅提高了管理的層次和深度，而且亦使各項管理制度的實施不再流于形式。專項管理是指在將采購代理機構(gòu)的所有項目納入統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范的前提下，結(jié)合采購代理機構(gòu)的經(jīng)營管理策略，根據(jù)重要性原則，對重要項目實行專門管理，形成關(guān)鍵控制點，在管理中做到有的放矢。良好的動態(tài)的項目管理，可以變成采購代理機構(gòu)拓展市場、穩(wěn)定收入，同時又降低風險的雙刃劍。

    三、項目管理的實際操作

    在項目管理的實際過程中，根據(jù)采購代理機構(gòu)管理層的需要，可以進行如下三個層次的管理。

    層次一：區(qū)分業(yè)務性質(zhì)，在實行全面基本管理的前提下，加強針對性管理，降低風險。由于采購代理機構(gòu)的項目繁多，性質(zhì)不一，用統(tǒng)一的要求來管理顯然是不合理的，更是不科學的，因為不同性質(zhì)的業(yè)務，其管理方式和側(cè)重點是有所區(qū)別的。要對項目進行良好的管理，首先要對其按業(yè)務性質(zhì)來分類，一般可劃分為常規(guī)采購項目、特殊采購項目。如對計算機、汽車、辦公設(shè)備等經(jīng)常性項目，應當側(cè)重對產(chǎn)品價格、服務、品質(zhì)的信息調(diào)研；而對一些諸如醫(yī)療設(shè)備等專業(yè)設(shè)備的采購，則應當側(cè)重對供應商的各項資質(zhì)、業(yè)績及產(chǎn)品性能的審查核實。在管理過程中，應當嚴格地督促采購代理機構(gòu)內(nèi)采購執(zhí)業(yè)人員按照“公開、公平、公正”的原則，堅持規(guī)范的采購運作程序。對于常規(guī)性項目，采購一般會保持一定的穩(wěn)定性，因此需對該類項目建立動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中應包括下列信息：
（1）項目供應商的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍等，以了解各供應商在行業(yè)中的地位、行業(yè)風險及商業(yè)信用、服務質(zhì)量。
（2）項目負責人和助理人員。以對機構(gòu)內(nèi)人員通過項目進行監(jiān)督，從而使對采購人員的執(zhí)業(yè)行為的監(jiān)控落到實處，使獎懲有據(jù)可依，并為業(yè)務繁忙時合理進行人員分配提供依據(jù)。
（3）采購期間。前后采購期間的對比，可為改進工作、提高效率提供依據(jù)。
（4）歷年采購過程中出現(xiàn)的重大問題。這類信息最為重要，能為采購代理機構(gòu)較高層人士的監(jiān)督管理提供非常重要的參考作用，因為較高層次的管理者往往會無暇細閱諸如市場調(diào)查、行業(yè)產(chǎn)品分析以及采購檔案等工作記錄，這類動態(tài)信息可以提醒他憑借經(jīng)驗，判斷出在采購中應注意的關(guān)鍵之處，以避免管理者對采購人及采購項目一無所知，而使監(jiān)督審核流于形式。（5）采購收費。既提供本年度收費依據(jù)，亦可看出是否有不正常波動暗示的違規(guī)操作行為。

    層次二：對重點項目實行重點管理，進一步降低風險，穩(wěn)定收入。在上述分類的基礎(chǔ)上，還可按業(yè)務的規(guī)模進行細分，對業(yè)務規(guī)模大的采購項目無疑是管理的重點。隨著政府采購制度的不斷深入發(fā)展，越來越多的政府采購項目進入到政府采購市場中來，尤其是對一些大批量的貨物采購、市政工程建設(shè)項目等，這類采購業(yè)務對整個采購代理機構(gòu)的業(yè)務收入而言，關(guān)系重大。在這種情況下，有兩方面必須考慮，一是由于這類業(yè)務收入在整個采購代理機構(gòu)業(yè)務收入中占較大的比重，在采購代理機構(gòu)的經(jīng)濟利益可能受到影響的情況下，代理機構(gòu)是否能保持其公正性；二是如果這類項目業(yè)務一旦喪失，又會使采購代理機構(gòu)大受損失，因此又必須與采購人建立良好的公共關(guān)系，最大程度地為采購人提供令人滿意的服務。由此，對這類項目進行單獨管理，并針對每一項目的特定情況研究制定相適應的采購策略與辦法，就顯得尤為重要。對業(yè)務規(guī)模小的項目也要進行詳細分析，因其可能存在兩種情況：一是缺乏專門人才，所以無法開拓此市場，對于已完成的項目，由于采購代理機構(gòu)在該方面的知識和經(jīng)驗不足，應對其質(zhì)量是否達到有關(guān)規(guī)定的要求或服務是否令采購人滿意予以關(guān)注；二是該類采購項目市場尚待開拓。

    層次三：進取性管理，利用信息資源為拓展市場提供依據(jù)。此外，對項目還可進一步細分，如按服采購人行政層次可分為中央級、省級、地市級、區(qū)縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級項目采購，按采購項目種類可分為貨物類、服務類、工程類等。通過這種細分后得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如能結(jié)合政府公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及其它資料，就可以大致推斷出采購代理機構(gòu)的市場份額，并對采購代理機構(gòu)的發(fā)展前景作出判斷，同時，結(jié)合新出臺的方針政策，就會敏感地觀察出新的市場機會，采購代理機構(gòu)便可以結(jié)合自己的人才優(yōu)勢，取長補短，積極開拓新的政府采購市場。

    當然，以上所論只不過是對采購代理機構(gòu)項目管理方案的總體構(gòu)想，在具體實施過程中，還必須視各機構(gòu)的實際情況作相應處理，盡量使政府采購項目管理制度化從而降低管理風險，在市場競爭中處于有利的地位。