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采購代理機構(gòu)內(nèi)部的項目管理
在市場經(jīng)濟中,采購代理機構(gòu)常會受到市場風險、經(jīng)營風險和管理風險的內(nèi)外夾擊。市場風險和經(jīng)營風險是外部的,有時是非常嚴峻的;管理風險是內(nèi)部的,隱而不現(xiàn)的,因而其危害更為可怕,它不僅會使采購代理機構(gòu)收益下降,市場份額減少,而且更為嚴重的是它可能使采購代理機構(gòu)陷入法律訴訟的窘境。因此,采購代理機構(gòu)要想在市場競爭中健康、穩(wěn)定地長足發(fā)展,建立、健全自身的內(nèi)部管理制度,降低管理風險可謂是關(guān)鍵,也只有這樣,才能增強抵御外界沖擊的能力。
但是,采購代理機構(gòu)作為自負盈虧的經(jīng)濟實體,出于在激烈競爭中自身發(fā)展的需要,其往往最為關(guān)注的是業(yè)務的拓展和收益的增加,在內(nèi)部管理方面,雖也制定了種種規(guī)章制度,如信息質(zhì)量控制制度、采購規(guī)程等,但這些僅能滿足最基本的管理需要,并且從執(zhí)行結(jié)果來看,也常因缺乏專人管理,在采購代理機構(gòu)業(yè)務繁忙時而流于形式。所以,從目前來看,采購代理機構(gòu)的內(nèi)部管理狀況通常存在如下兩大缺陷:一是管理內(nèi)容簡單,管理層次膚淺,僅滿足于法律規(guī)定的最起碼要求;二是管理內(nèi)容零散,未形成一個統(tǒng)一的體系,管理形成的信息尚不能為決策服務。
二、 項目管理及意義
為改變上述局面,采購代理機構(gòu)需要一種更為行之有效的管理模式,這種管理模式,必須具有如下功能:能進行風險管理,以降低采購代理機構(gòu)的執(zhí)業(yè)風險;能對機構(gòu)內(nèi)的執(zhí)業(yè)人員的行為進行監(jiān)控,以使其執(zhí)業(yè)行為和結(jié)果符合政府采購法律規(guī)定的要求;能利用在項目管理中產(chǎn)生的有用信息為采購人提供最佳服務;能為采購代理機構(gòu)自身的決策提供依據(jù);能在業(yè)務繁忙時,為采購代理機構(gòu)的時間安排提供參考標準等。
所謂項目管理,它是由專人進行的專項管理。專人管理,使管理工作由懂得業(yè)務且經(jīng)驗豐富的人士來進行,不僅提高了管理的層次和深度,而且亦使各項管理制度的實施不再流于形式。專項管理是指在將采購代理機構(gòu)的所有項目納入統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范的前提下,結(jié)合采購代理機構(gòu)的經(jīng)營管理策略,根據(jù)重要性原則,對重要項目實行專門管理,形成關(guān)鍵控制點,在管理中做到有的放矢。良好的動態(tài)的項目管理,可以變成采購代理機構(gòu)拓展市場、穩(wěn)定收入,同時又降低風險的雙刃劍。
三、項目管理的實際操作
在項目管理的實際過程中,根據(jù)采購代理機構(gòu)管理層的需要,可以進行如下三個層次的管理。
層次一:區(qū)分業(yè)務性質(zhì),在實行全面基本管理的前提下,加強針對性管理,降低風險。由于采購代理機構(gòu)的項目繁多,性質(zhì)不一,用統(tǒng)一的要求來管理顯然是不合理的,更是不科學的,因為不同性質(zhì)的業(yè)務,其管理方式和側(cè)重點是有所區(qū)別的。要對項目進行良好的管理,首先要對其按業(yè)務性質(zhì)來分類,一般可劃分為常規(guī)采購項目、特殊采購項目。如對計算機、汽車、辦公設(shè)備等經(jīng)常性項目,應當側(cè)重對產(chǎn)品價格、服務、品質(zhì)的信息調(diào)研;而對一些諸如醫(yī)療設(shè)備等專業(yè)設(shè)備的采購,則應當側(cè)重對供應商的各項資質(zhì)、業(yè)績及產(chǎn)品性能的審查核實。在管理過程中,應當嚴格地督促采購代理機構(gòu)內(nèi)采購執(zhí)業(yè)人員按照“公開、公平、公正”的原則,堅持規(guī)范的采購運作程序。對于常規(guī)性項目,采購一般會保持一定的穩(wěn)定性,因此需對該類項目建立動態(tài)的數(shù)據(jù)庫,數(shù)據(jù)庫中應包括下列信息:
(1)項目供應商的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍等,以了解各供應商在行業(yè)中的地位、行業(yè)風險及商業(yè)信用、服務質(zhì)量。
(2)項目負責人和助理人員。以對機構(gòu)內(nèi)人員通過項目進行監(jiān)督,從而使對采購人員的執(zhí)業(yè)行為的監(jiān)控落到實處,使獎懲有據(jù)可依,并為業(yè)務繁忙時合理進行人員分配提供依據(jù)。
(3)采購期間。前后采購期間的對比,可為改進工作、提高效率提供依據(jù)。
(4)歷年采購過程中出現(xiàn)的重大問題。這類信息最為重要,能為采購代理機構(gòu)較高層人士的監(jiān)督管理提供非常重要的參考作用,因為較高層次的管理者往往會無暇細閱諸如市場調(diào)查、行業(yè)產(chǎn)品分析以及采購檔案等工作記錄,這類動態(tài)信息可以提醒他憑借經(jīng)驗,判斷出在采購中應注意的關(guān)鍵之處,以避免管理者對采購人及采購項目一無所知,而使監(jiān)督審核流于形式。(5)采購收費。既提供本年度收費依據(jù),亦可看出是否有不正常波動暗示的違規(guī)操作行為。
層次二:對重點項目實行重點管理,進一步降低風險,穩(wěn)定收入。在上述分類的基礎(chǔ)上,還可按業(yè)務的規(guī)模進行細分,對業(yè)務規(guī)模大的采購項目無疑是管理的重點。隨著政府采購制度的不斷深入發(fā)展,越來越多的政府采購項目進入到政府采購市場中來,尤其是對一些大批量的貨物采購、市政工程建設(shè)項目等,這類采購業(yè)務對整個采購代理機構(gòu)的業(yè)務收入而言,關(guān)系重大。在這種情況下,有兩方面必須考慮,一是由于這類業(yè)務收入在整個采購代理機構(gòu)業(yè)務收入中占較大的比重,在采購代理機構(gòu)的經(jīng)濟利益可能受到影響的情況下,代理機構(gòu)是否能保持其公正性;二是如果這類項目業(yè)務一旦喪失,又會使采購代理機構(gòu)大受損失,因此又必須與采購人建立良好的公共關(guān)系,最大程度地為采購人提供令人滿意的服務。由此,對這類項目進行單獨管理,并針對每一項目的特定情況研究制定相適應的采購策略與辦法,就顯得尤為重要。對業(yè)務規(guī)模小的項目也要進行詳細分析,因其可能存在兩種情況:一是缺乏專門人才,所以無法開拓此市場,對于已完成的項目,由于采購代理機構(gòu)在該方面的知識和經(jīng)驗不足,應對其質(zhì)量是否達到有關(guān)規(guī)定的要求或服務是否令采購人滿意予以關(guān)注;二是該類采購項目市場尚待開拓。
層次三:進取性管理,利用信息資源為拓展市場提供依據(jù)。此外,對項目還可進一步細分,如按服采購人行政層次可分為中央級、省級、地市級、區(qū)縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級項目采購,按采購項目種類可分為貨物類、服務類、工程類等。通過這種細分后得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù),如能結(jié)合政府公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及其它資料,就可以大致推斷出采購代理機構(gòu)的市場份額,并對采購代理機構(gòu)的發(fā)展前景作出判斷,同時,結(jié)合新出臺的方針政策,就會敏感地觀察出新的市場機會,采購代理機構(gòu)便可以結(jié)合自己的人才優(yōu)勢,取長補短,積極開拓新的政府采購市場。
當然,以上所論只不過是對采購代理機構(gòu)項目管理方案的總體構(gòu)想,在具體實施過程中,還必須視各機構(gòu)的實際情況作相應處理,盡量使政府采購項目管理制度化從而降低管理風險,在市場競爭中處于有利的地位。
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