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建筑工程項目管理軟件

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如何管理好你的供應商

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選擇合格供應商是項目管理前期最重要的任務之一,而對供應商進行有效的過程管理,則是項目實施過程中的重心

僅一個上午劉立宏就接聽了20個電話,接洽了7位供應商,向一位項目經(jīng)理詳細解釋了上周六一次關(guān)于模版的議標過程,布置完了配合北京市建委今天的突擊施工檢查工作,并簽署了兩份采購合同,直到下午兩點鐘他才靠在椅背上稍作休息。而這對這位中建一局五公司物資部經(jīng)理來說只是再平常不過的星期一早晨。門外等待他的,還有來來往往的物資員、技術(shù)員、質(zhì)檢員以及上千家供應商。

中建一局五公司實行采購權(quán)、財務權(quán)、人事權(quán)三權(quán)集中管理,劉立宏帶領的物資部負責著公司每一筆超過五萬元的建材設備采購業(yè)務。定期篩選、更新合格的供應商名單、按月收集項目的需求報告、制定并審批具體的采購計劃、通過招投標選擇合格的供應商、簽訂合同并跟進供貨過程等等都是他們的權(quán)責所在。在規(guī)律工作前提下,這個15個人的團隊每天都很充實,卻極少加班。

在7月份,五公司共有20多個項目正在施工,物資部里的十個采購員每天到辦公室后的第一個任務就是和自己負責的項目部通電話,了解在建項目材料的使用、貯存情況,還要定期到工地檢查材料的堆放、搬運是否合乎要求。五金化雜是建筑材料中品種最為繁多的一類,因而出現(xiàn)問題的可能性也最大。負責五金化雜采購的胥勁松自從1978年來到北京后,一直從事著這方面工作,憑借著10多年的工作經(jīng)驗,胥不僅能夠看懂老工長們報上來的化學用品的俗名,還能夠熟練的報出所有材料的市場價格。

土木工程專業(yè)畢業(yè)的杜彬強是辦公室里唯一一個八十年代出生的采購員,他曾在工地上做過一年多的鋼筋工長,現(xiàn)在負責購買公司3個項目部的鋼材。除了常規(guī)鋼材、型材、連接件的采購之外,幫助施工人員尋找需求量小的特定槽鋼、工字鋼也是他一項重要的任務。就在上個星期,為了尋找一種能夠滿足甲方要求的噴塑圍擋板,他花掉了整整3天的時間?,F(xiàn)在,在杜彬強手頭,已經(jīng)積累了10余家有合作基礎的鋼材供應商,它們已成為滿足公司項目需求的主要鋼材來源。

像五公司物資部這樣的部門,在中建一局還有10多個。在北京市則有上千個,他們被冠以“物資部”、“材料部”、“采購部”、“建材設備部”等等不同的稱謂,分屬于不同的集團,不同的層級,擁有不同的權(quán)限。他們的工作內(nèi)容和胥勁松、杜彬強每天所做的沒有什么不同:在成千上萬的供應商中進行選擇,并監(jiān)督他們把合格的材料送到工地上。

選擇權(quán)玄機

如何在眾多的供應商中做出選擇?對于大多數(shù)長期接觸供應商的管理者來說,這并不是件難事。每一家建筑企業(yè)發(fā)展至今都已經(jīng)積累下眾多有著良好合作經(jīng)歷的供應商伙伴,在有意識地考察、評判、建檔之后,列出適合自己的合格供應商名單,并在實際操作中不斷更新。這份名單往往被建筑企業(yè)視作管理供應鏈中的重要商業(yè)秘密。

在需要選擇某種材料的供應商的時候,只需視該項目的重要程度,根據(jù)已有名單通過指定、招投標、加議標的方式確定即可。而選擇權(quán)的問題在其中暗藏玄機。

一般而言,供應商的選擇有3種模式 :甲方購買(甲供);乙方購買(乙供);甲方指定(甲指)。而在項目中有權(quán)決定如何在這三種模式當中作出選擇的多數(shù)是甲方。作為業(yè)主,更多的參與供應商的選擇是控制成本的有效方法。最典型的例子就是西氣東輸工程所需的大量管材,整個工程管道全長為4200公里,管線途經(jīng)9個省市自治區(qū),被劃分為100個施工段,工程質(zhì)量要求非常高,中國石油西氣東輸管道公司作為業(yè)主,不可能讓每個分包商都自行采購管材。在這種大型工程情況中,業(yè)主指定材料可以避免分包單位各自為政,出現(xiàn)因材料不統(tǒng)一引起的工程質(zhì)量下降等問題。

但并不是每種材料都要甲方指定。一個工程所涉及到的材料過于繁雜,甲方指定或購買齊全會浪費掉很多人力和時間。這就為施工單位留下了選擇的余地。

中建八局中南公司黨委書記馬榮全回憶,在過去的幾年里,中南公司的項目中甲供或甲指的現(xiàn)象正在逐漸增多,但甲方指定的供應商建材一般是設備多于材料、特定建材多于常規(guī)建材。除非是會影響到整個工程的關(guān)鍵材料,甲方才會將大部分的供應商選擇權(quán)留給施工單位。

和中建一局對供應商的集權(quán)管理方式相似,中建八局也通過物資設備部按地區(qū)集中采購,這種做法可達到降低成本、控制項目的目的。物資設備部在每季度一審的合格供應商名單指導下,組織合同預算部、項目部的相關(guān)人員通過招標加異標的的方式確定供應商,并通過匯總各個項目的需求計劃,在北京的大型建材超市統(tǒng)一采購零星材料,以便享受更低廉的價格。在中建八局,項目經(jīng)理只有推薦供應商以及購買零星急用材料的權(quán)利,并且即使是他們推薦的供應商也不能直接成為本項目供應商,而是經(jīng)過審定后作為備選補充存入合格供應商名單。

雖然同樣是為采購建筑材料而設置的部門,徐春雷所在的中谷成公司(中關(guān)村建設下屬企業(yè))材料科就不像劉立宏的物資部那樣各種材料都要管。在科里,徐春雷和他的同事們會詳細搜集項目所需各種建材的供應商資料,除了到北京市建委網(wǎng)站上查詢供應商的備案號外,他們還負責對供應商產(chǎn)品的質(zhì)量、供貨能力以及業(yè)內(nèi)口碑進行考察,按月更新所有材料的合格供應商的名單。但是,除了鋼材等主材必須由材料科負責采購以外,五金化雜等材料的采購,選擇供應商的權(quán)利被下放到了項目本身。他們會提供項目需要的合格供應商名單,以及這些供應商提交到材料科的各種資料,由項目部通過招投標的方式選擇供應商,材料科只作為一個派出單位,監(jiān)督和協(xié)助項目部的招投標。徐春雷認為,對主材采購權(quán)的把握,已經(jīng)使公司能夠很好的進行對項目的控制。

比起以上兩家建筑企業(yè)的材料部門,中國京冶建設工程承包公司鋼結(jié)構(gòu)分公司的項目經(jīng)理李克讓在供應商的選擇上無疑享有更多的權(quán)利。一般的工程,往往是材料員聯(lián)系好后由李進行考核,簽署意見,分項評價(質(zhì)量、價格、供貨時間、信譽保證等),只要按照項目要求走完程序,二級公司經(jīng)理以及公司采購部門簽完字后,即可確定供應商。在這個過程中,二級公司經(jīng)理和采購部門是不參與實際考核的。

為什么建筑企業(yè)對供應商的控制會采取如此不同的態(tài)度?希望通過大批量的集中購買降低成本只是一方面的考慮,建筑企業(yè)更希望的是,利用對供應鏈的掌控達到控制項目本身的目的。對建材采購權(quán)的分配往往是企業(yè)對項目管理者激勵和控制兩種態(tài)度權(quán)衡后的結(jié)果。下放采購權(quán)的做法更容易刺激項目經(jīng)理的積極性,同時也有助于效率的提高,但卻也導致了企業(yè)對項目控制力的削弱。

天津大學管理學院教授陳勇強認為:“完全收回項目采購權(quán)的管理模式,是出于將項目視為一個制造中心的認識。就像工廠生產(chǎn)一樣,負責制造商品的車間不能同時擔負采購原料的任務?!?/P>

過程管理是重心

雖然物資材料部門管理建材供應商的方法各不相同,但是他們遇到的問題卻驚人的相似。
如果說從眾多建材供應商中選擇出適合本項目的供應方是采購員們前期最重要的任務,那么跟蹤監(jiān)督已經(jīng)簽訂了合同的供應商們按時按量按質(zhì)地供應產(chǎn)品,則是他們在項目施工過程中的重心。
諸如首鋼一類注重品牌形象的大型供貨商的建材質(zhì)量一直以來都讓徐春雷很滿意。但在許多驗收貨物的場合,他還是會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題?!傲坎粔虻囊皶r補,質(zhì)量不合格的當場就要退,”徐春雷告訴記者,在接收訂單貨物時,對需要事后取樣化驗才能判斷質(zhì)量的材料就先檢查外觀,沒有大紕漏就先行簽收,但在施工過程中或者取樣結(jié)果出來后,如果發(fā)現(xiàn)了存在質(zhì)量問題,公司照樣會退貨。對付在供貨過程中出現(xiàn)的問題,中谷成公司材料科自有一套規(guī)則,“在供貨過程中兩次出現(xiàn)問題的話,我們會拒絕合作下去。雖然每家公司的處罰程度不一樣,但是這種方式還是通用的?!?徐春雷介紹道,除了現(xiàn)場負責驗收的材料員,領用者使用之前也要對材料進行檢查。在灌注之前,甲方聘請的監(jiān)理還會針對所有材料的質(zhì)量做再一次的獨立檢驗。有了現(xiàn)場層層驗收環(huán)節(jié)的保護,劣質(zhì)的、與要求不符的建筑材料基本不可能混入合格材料中被使用。

雖然說成熟的建筑企業(yè)都有自己相應的應急措施,但是因為供應商供貨問題引起的施工計劃改變、還是會給在時間上本來就很有壓力的工程造成不小的麻煩,而不斷完善管理方法可能是解決這些問題的最好辦法。

在中建一局建設發(fā)展公司國家游泳中心的項目中,當由商務部+技術(shù)部+甲方+監(jiān)理組成的供應商選擇小組確定了供應商名單后,過程管理隨即開始。包括分別負責土建材料和基建材料兩個部分的物資部在這時正式登場、它的使命就是通過一系列嚴格的程序和明確的責任人監(jiān)控供應商的整個供貨過程。
作為物資部的一員,負責土建材料的蔣運杰每天的工作都是在履行一套嚴格的程序。在這里,每一批要進場的建材,都要經(jīng)過取樣、封樣、化驗、核對與采購合同中的要求是否一致、查證材料配備的合格證和相關(guān)手續(xù)的環(huán)節(jié),才能開始報驗工作,所有的資料和檢測結(jié)果都會交到技術(shù)部和監(jiān)理手中,只有在技術(shù)部和監(jiān)理檢查完建材的資料和質(zhì)量、簽署相應文件后,材料才能進入施工現(xiàn)場。這一系列工作,對所有供應商提供的建材來說都是必經(jīng)的程序,但是進場前的檢驗只是物資部所有控制手段中的一個環(huán)節(jié)。

在施工過程中,建材至少還要接受三個方面的突擊檢查:領取材料的工長負責檢查建材的使用情況,監(jiān)督分包商使用材料的過程中是否規(guī)范操作、有無浪費現(xiàn)象進行監(jiān)督,項目上的安全人員則會對每一批進場建材進行安全檢查,跟蹤相應的安全標語發(fā)放、防火設備的配置情況,在施工過程中,監(jiān)理會對比樣品,不定時的檢查所用材料的質(zhì)量。

雖然在招標、選擇供應商、與供應商的溝通過程中項目管理人員都會按照程序向供應商闡述供貨時間和供貨質(zhì)量的重要性,但是通過驗收檢查,還是會發(fā)現(xiàn)建材質(zhì)量不符合要求的情況?!俺霈F(xiàn)建材質(zhì)量與樣品不符的情況,我們的處理辦法一共有三步,首先,當場退貨,其次,責令該供應商在限期內(nèi)解決問題,最后如果出現(xiàn)耽誤工期的情況,供應商負責要賠償相應的損失?!笔Y運杰告訴記者。在供應商的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者不能及時供貨的時候,物資部的工作人員會按照程序和工程部進行溝通,及時改變施工計劃,將損失盡可能降到最低?!安贿^,這種缺乏誠信的供應商,以后不會再成為我們合作的對象?!?BR>
在國家游泳中心的施工過程中,某品牌水泥出現(xiàn)了每袋實際重量與包裝袋所標注的重量不符的情況,蔣運杰發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象后迅速與供貨商聯(lián)系,供貨商來到現(xiàn)場檢查后發(fā)現(xiàn)情況屬實,隨即按照供貨量補償了缺少的水泥。“整個過程是環(huán)環(huán)相扣的,”蔣運杰認為,“只有嚴格遵照程序才能達到控制供貨過程的效果,這就是管理的力量?!?BR>
對于中建一局建設發(fā)展公司來說,對供應商的供貨過程管理,決不只是一個簡單的通知進貨的問題,而是通過所有的參與的部門和人員履行自己的責任,組成一個嚴密的過程控制網(wǎng)絡,依靠對程序的尊重保證建材的質(zhì)量和數(shù)量滿足施工的要求。從八十年代開始,蔣運杰所在的物資部就將自己供應商管理、特別是過程管理中遇到的問題以及有效的解決方法進行積累、總結(jié),二十多年后的今天,這些從一線經(jīng)驗中提煉出來的整套管理方法,已經(jīng)變成了一本厚厚的《物資管理手冊》。

看不到盡頭的三角債

跟乙方的付不清的工程款類似,供應商們總也追不完的材料款似乎也已經(jīng)成了這個行業(yè)的通例。很多時候賣主在送出貨物的同時就非常清楚材料款項的落實遙遙無期,但還是不能不賣—在競爭激烈、資金緊張的供應鏈環(huán)節(jié)里,不接受欠款幾乎意味著無法拿到訂單,這意味著死路一條,而拖著欠款至少還有繼續(xù)周旋的余地。

曾為神州5號提供過涂料的北京紅獅涂料有限公司曾經(jīng)想要挑戰(zhàn)這個潛規(guī)則的權(quán)威。這個國營大廠給自己的客戶定下的規(guī)矩是,要想購買紅獅油漆,必須在提貨前支付現(xiàn)金或支票,而支票必須在驗過能夠即取。當時全國的油漆廠商屈指可數(shù),最高年生產(chǎn)量5萬噸的紅獅油漆在這個強勢的規(guī)矩下依然保持當時北京市場的搶手貨地位。但隨著越來越多的廠家涌入油漆市場,為了爭取訂單紛紛降低姿態(tài)接受買方欠款。如今,固執(zhí)的紅獅油漆漸近沒落,成為供應商們難以想象的神話。

曾經(jīng)購買過紅獅油漆的項目經(jīng)理李克讓至今仍對它的產(chǎn)品贊不絕口,質(zhì)量好、性能穩(wěn)定、不會給施工帶來任何瑕疵。但是被問及其選擇供應商的標準時,他還是坦言:除了對比價格和質(zhì)量外,能否接受融資(延期支付)也是他必須考慮問題之一。

難以及時支付材料款的原因要上溯到甲方?!斑@里平均每個人都欠著供應商一千萬的貨款?!痹谥薪ㄒ痪治骞疚镔Y部的辦公室里,負責木材采購的李書杰指著幾個采購員說,但他隨即反問記者,“已經(jīng)完工十多年的工程,甲方到現(xiàn)在還沒有給我們結(jié)清尾款,我們能拿什么錢給供應商呢?”

發(fā)布:2007-03-04 10:27    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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