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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)問題
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)是實現(xiàn)生存、可持續(xù)發(fā)展,乃至永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。幾乎所有企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,成功的企業(yè)能將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,確保企業(yè)持續(xù)增長對人力的需求,如:ge在100多年的發(fā)展中,該公司的9位ceo都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里,有超過75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經(jīng)營者,是由計時員工開始的。吉姆柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間(1965~1995)上榜的1435家企業(yè),從中遴選出28家企業(yè)進行對比研究,其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這11家卓越公司中有10家的ceo是從內(nèi)部提拔的。
據(jù)權(quán)威統(tǒng)計表明:中國企業(yè)平均壽命為6~7年;中國民營企業(yè)平均壽命為2.9年;民營企業(yè)生存超過5年的不到9%;民營企業(yè)生存超過8年的不到3%.而美國的民營企業(yè)平均壽命卻為40年。為何中國的企業(yè)會如此的“短命”,其中的原因應(yīng)該會有很多很多,如:市場的殘酷競爭、資金、執(zhí)行力、管理等因素,但是還有一個重要的原因莫過于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)(人才培養(yǎng))。
國內(nèi)的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面存在四類問題:
1.“臨時抱佛腳”,平時重視不夠、投入不足,一旦機遇來臨,各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘,只好求助“獵頭公司”,但“空降兵”畢竟有限,企業(yè)常常錯失成長的良機;
2.“無從下手”,領(lǐng)導(dǎo)雖然重視,但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微,大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才,更談不上如何培養(yǎng)了;
3.“拔苗助長”,這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是,常常“士兵當(dāng)做排長用,排長當(dāng)做連長用,連長當(dāng)做團隊用”,導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮,戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位
4.“重事輕人”,企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力,忽略了他們帶隊伍的能力,忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),仍然是“業(yè)務(wù)員思維”,凡事親力親為,不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心,不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬,只能貢獻業(yè)績,不能貢獻人才。
很多國內(nèi)的企業(yè)也想在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面做得更好,也投入了不少精力和財力等資源,但收效卻甚微,主要的問題出在于以下四個方面:
1.領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會做最重要的事情;
2.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏選拔人才的技能,同時公司對業(yè)績的重視,遠遠超過對人才選拔的重視)。選拔流程將出現(xiàn)以下不良后果:a、未能識別和雇傭真正合適的人,在選拔流程中對理想的候選人視而不見;b、讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作得太久;c、選錯人才;
3.各級領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源部門工作不滿意,甚至不買帳;
4.人力資源部門工作錯位。人力資源部門的重心應(yīng)在于識別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”,把他們安排到關(guān)鍵崗位,而不是掛著人力資源的“牌子”,只做著招聘、考勤、發(fā)放工資等人事行政工具。
真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè),是一項系統(tǒng)的、科學(xué)的工程,它應(yīng)有企業(yè)的最高管理者的參與(而不僅是支持)、有專業(yè)的人士參與,通過對公司各級領(lǐng)導(dǎo)的崗位分析、能力分析識別各級別能力的需求,進而形成一種企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)的文化。很多的企業(yè)并沒能腳踏實地地做好基礎(chǔ)的工作,期望著從外部“空降”一兩位高薪、有經(jīng)驗的人力資源高手來解決整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè),但是領(lǐng)導(dǎo)層級給予的支持不夠,各級、各部門也不買hr的帳,最后搞得有能力的“空降”人員因“水土不服”而“犧牲”。
真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)包含以下三個層次:
1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的體系模式,包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程;
2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的系統(tǒng)方法,即領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的操作手冊;
3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的實戰(zhàn)工具,通過“從干中學(xué)”提升領(lǐng)導(dǎo)力的主要方式是“教練輔導(dǎo)”和“行動學(xué)習(xí)”。
美國的人力資源專家waltermahler通過多年的實踐和研究將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)分為六個發(fā)展階段,企業(yè)在運用的過程中應(yīng)根據(jù)自身的特點做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,在中國絕大部分中小型企業(yè)可能只有三個階段:從管理自我到管理他人;從管理他人到管理職能部門;從管理職能部門到管理企業(yè)。
在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的不同階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者獲得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法,同時拋棄原有的方法。
1.領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力;
2.時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu),決定如何工作;
3.工作理念——信念和價值觀非常重要,讓工作聚集。
但是,非常非常多的企業(yè)其領(lǐng)導(dǎo)崗位上的經(jīng)理們都在錯誤的領(lǐng)導(dǎo)層級上工作,導(dǎo)致身為領(lǐng)導(dǎo)者的他們績效不高,同時他們所管理的員工也會受到負面影響,這一點是非常非常值得我們?nèi)シ此嫉模@不止是我們現(xiàn)在企業(yè)為何不能持續(xù)發(fā)展的原因,更是現(xiàn)在很多企業(yè)為何留不住人才的原因。現(xiàn)在有不少的企業(yè)在晉升方面不是看其能力及潛力能否滿足崗位的要求,而且看候選人跟他關(guān)系是否要好,或是候選人上位后對他是否造成威脅……。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)有利于對企業(yè)人才職業(yè)技能的提升;有利于將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行;有利于企業(yè)人員的穩(wěn)定……,從而真正提升企業(yè)長久的競爭力,促使企業(yè)走向持續(xù)的成功。
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