高潛力人才決定企業(yè)發(fā)展

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隨著企業(yè)間競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留，這促進了企業(yè)培訓(xùn)的廣泛運用。那么，對于企業(yè)來講，誰是潛力人才？不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才？是關(guān)注這些員工目前的績效還是關(guān)注其未來潛力？當(dāng)我們了解了誰是潛力人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問題。

在這種大環(huán)境的驅(qū)使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴(yán)重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？白艷女士小結(jié)時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。

人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設(shè)。

但何謂“高潛力人才”？無論是對想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)?rdquo;看似很有道理，但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他（她）是否屬于高潛力人才呢？

首先，我們來談?wù)?ldquo;高潛力人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！

員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認(rèn)為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。

美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（ccl）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才?？墒?，根據(jù)商業(yè)研究公司conferenceboard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

在現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量？每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。

第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸?，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

第四個是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾。戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90％源于情商因素。

按照情商的標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。

盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例：

一、微軟

1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)

“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字：看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。

2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人

“微軟之王”比爾。蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。

二、聯(lián)想

選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第一是看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢？是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

三、德國sap

sap看重于一個人的素質(zhì)潛力，因為在sap看來，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，sap在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入sap之后，經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢？

我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團隊主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考——

首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

其次，認(rèn)真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

很多公司認(rèn)為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當(dāng)然，經(jīng)濟激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標(biāo)。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合

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