怎樣讓混亂的公司走向正規(guī)

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一家企業(yè)的員工超過一千人后，在這家公司不僅產(chǎn)品的質量、交期經(jīng)常出現(xiàn)問題，而且員工還會經(jīng)常說：“這事不歸我管！”這是一些企業(yè)發(fā)展中會面臨的問題。對于這種問題，除了做出統(tǒng)一的企業(yè)培訓工作之外，其他的很多方面也是需要去注意的。

東望公司（應企業(yè)要求，采用化名）是一家專業(yè)生產(chǎn)入網(wǎng)設備的企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，員工達到一千多人。但與此同時，由于產(chǎn)品種類日新月異，工藝越來越復雜，客戶對速度和品質的要求越來越高，而公司卻在質量、交期、成本、售后服務等方面屢屢出現(xiàn)問題。如果不及時解決這些問題，后果不堪設想。

在此情形下，我們的制度設計師潛伏進入“東望公司”，作為一名正式員工進行實地調研，獲取第一手材料。在這一過程中發(fā)現(xiàn)了許多問題：

1、流程不暢通。整個生產(chǎn)進程被分成相互交錯的多個子模塊，但由于缺乏事前規(guī)劃和安排，計劃往往被打亂，交期基本成為空談。

2、機構設置過度平行化。部門多且相互牽制、配合度低，協(xié)調困難成為推脫責任的最好借口，經(jīng)常聽到的話是“我沒有義務幫你做”、“這個事不是我管”。

3、權責不明確。發(fā)生事故時很難明確責任主體，干得多、錯得多、罰得多，追究責任時，各部門都會把自己推得干干凈凈。

4、考核指標過多。“德勤能績”樣樣齊全且以處罰為主，欺上瞞下、敷衍塞責也就成為常態(tài)。

第一步：先理順流程

怎么辦？企業(yè)制度設計的基礎是管理流程。因此，為了減少不必要的溝通環(huán)節(jié)，避免互相扯皮、敷衍塞責等現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先需要優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程。

1、調整業(yè)務部門的職責，使之成為統(tǒng)一的“客戶服務中心”。并建立“一對一”客戶服務機制，及時有效地傳遞客戶需求，保證整個企業(yè)運行是以客戶為導向。

2、提升pmhc部門的地位（pmc是“生產(chǎn)與物料控制部”，是直接從國外引進來的，但我們增加了“人力資源計劃”，所以改為pmhc），使之成為統(tǒng)一的“生產(chǎn)指揮中心”。該部門圍繞客戶需求，統(tǒng)籌安排信息、技術、物料、倉儲、人力等，保證生產(chǎn)高效有序地進行。

3、強化品質部門的權限，使之成為統(tǒng)一的“品質管控中心”，實現(xiàn)全時全程的質量控制。

4、完善財務部門的職能，使之成為統(tǒng)一的“財務監(jiān)管中心”，實行集中統(tǒng)一的財務管理。

第二步：一個部門一個關鍵指標

當流程清晰、職責明確之后，對各部門的績效考核也就變得簡單了。各部門圍繞“關鍵指標”進行考核，若該部門能證明其指標未能實現(xiàn)，主要是由另一部門造成的，則其扣罰金額轉由另一部門承擔。譬如：

一、pmhc部

關鍵指標—及時性：一個月未有交期延誤，獎勵基本工資總額的5%，連續(xù)兩個月獎勵10%，連續(xù)三個月獎勵15%，以此為限；反之則反之。出現(xiàn)延期后，每增加一天加扣0.5%.如果pmhc能證明交期延誤主要是由另一部門造成的，則處罰轉由另一部門承擔。

重要指標—生產(chǎn)成本控制：由財務部舉證，如單位綜合成本上升由pmhc造成，則處罰轉由pmhc承擔。反之，以前三個月滾動平均為基準，生產(chǎn)成本比例（當月生產(chǎn)成本/當月產(chǎn)品銷售價）每下降1%，獎勵基本工資總額的5%（以15%為限）。

二、品質部

關鍵指標—產(chǎn)品合格率：一個月未有質量投訴，獎勵基本工資總額的5%，連續(xù)兩個月，獎勵10%，連續(xù)三個月，獎勵15%，以此為限，反之則反之；當月出現(xiàn)質量投訴，宗數(shù)每增加1起，加扣3%.如果品質部能證明產(chǎn)品合格率下降主要是由另一部門造成的，則對品質部的處罰轉由另一部門承擔。

重要指標—檢測及時性：由pmhc舉證，如交期延遲主要由品質部造成，則處罰轉由品質部承擔。

三、財務部

關鍵指標—綜合成本控制：以前三個月滾動平均為基準（若無則采用預算成本），單位產(chǎn)品綜合成本每下降1%，則獎勵基本工資總額的5%（以15%為限），反之則反之。如果能證明單位綜合成本上升主要是由另一部門造成的，則對財務部的處罰轉由另一部門承擔。

重要指標—財務測算及時性：由pmhc舉證，如交期延遲主要由財務部造成，則處罰轉由財務部承擔。

其他部門的考核指標和方式設定類似。

績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數(shù)來進行。即該部門業(yè)績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。

由于部門經(jīng)理更了解員工的努力情況，因此部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，結果張榜公布。同時為防止部門負責人濫用分配權，若該部門半數(shù)以上員工對分配結果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)辦提出異議，如果一年發(fā)生兩次，則撤銷該部門負責人的職務。

另外，為鼓勵減員增效，每個部門減少人員，從當月起獎勵按未減人員的基本工資總額計算（此后工資總額中所含的被減員工的工資按月遞減20%，直至6個月后不再計算在內），扣罰則不計。

比如，部門原工資總額2萬元，被減人員工資3000元，則當月獎勵仍以2萬元為基數(shù)在部門內分配。第二個月按1.94萬元計，第三個月按1.88萬元計，依此類推。

反之，部門增加人員，當月起獎勵按未增人員的基本工資總額計算（此后工資總額中所含的新增員工的基本工資按月遞增20%，直至6個月后完全計算在內）?？哿P則全部計算在內。

新的制度實施后，由于責任明確，交期、品質等方面的投訴大幅度下降，客戶滿意度節(jié)節(jié)攀升，各項成本穩(wěn)中有降。實施兩年來，企業(yè)的訂單量就增加了三倍多，企業(yè)步入了良性發(fā)展軌道。 

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