人才管理對(duì)于企業(yè)的重要性

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gdp年年都在增長(zhǎng)，特別是近些年來(lái)發(fā)展更為迅速，與之同時(shí)，企業(yè)也天天都在發(fā)展，企業(yè)培訓(xùn)也是與之同時(shí)產(chǎn)生的。漸漸的，企業(yè)高管開(kāi)始意識(shí)到，人才和人才管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。下面詳細(xì)介紹一下相關(guān)問(wèn)題：

一、人才管理存在的問(wèn)題

企業(yè)喜歡宣揚(yáng)員工是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大源泉的觀點(diǎn)，然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有在這方面做些什么，企業(yè)仍然是高層管理人員短缺，及即將面臨的人口狀況，老一輩員工逐步退休，年輕人口又較少。同時(shí)，在許多新興市場(chǎng)，對(duì)人才是否適用的疑問(wèn)依然存在。企業(yè)高管對(duì)此深感憂慮。上世紀(jì)末就發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)，然而，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來(lái)五年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

人們普遍認(rèn)為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺(jué)灰心喪氣。過(guò)去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問(wèn)題已無(wú)可爭(zhēng)辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱(chēng)道，且勢(shì)在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費(fèi)了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是將其視為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。“大家都把時(shí)間花在了當(dāng)前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其他任何事情都沒(méi)有太大的價(jià)值，

企業(yè)高管和中層管理人員未能對(duì)這些問(wèn)題給予足夠的重視。麥肯錫通過(guò)對(duì)數(shù)十家全球企業(yè)所作的調(diào)查凸顯了企業(yè)高管所面對(duì)的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門(mén)管理、對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)人員的作用認(rèn)識(shí)不清等。

為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認(rèn)識(shí)到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績(jī)優(yōu)者；不同性別、年齡和國(guó)籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認(rèn)識(shí)，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

二、人才管理勢(shì)在必行

有三個(gè)外部因素要求人才管理勢(shì)在必行，如人口狀況的變化、全球化和知識(shí)型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。還有挑戰(zhàn)并不只是來(lái)自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題也使得情況惡化。

一是，在努力應(yīng)對(duì)不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時(shí)，新興市場(chǎng)卻產(chǎn)生出過(guò)剩的年輕人才；事實(shí)上，新興市場(chǎng)畢業(yè)的經(jīng)過(guò)大學(xué)教育的專(zhuān)業(yè)人員比發(fā)達(dá)世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來(lái)源，但要駕馭這一新的人口趨勢(shì)并不簡(jiǎn)單。工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問(wèn)題包括英語(yǔ)技能差，學(xué)歷資格可疑和存在文化上的問(wèn)題（如缺乏團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)，不愿主動(dòng)工作或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等）

一個(gè)特別的人口狀況挑戰(zhàn)來(lái)自80后，他們觀點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過(guò)剩和過(guò)分熱心的父母的影響。與年長(zhǎng)的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯規(guī)劃期短，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會(huì)面臨人員流失率高的風(fēng)險(xiǎn)。因此，讓人感覺(jué)管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如在浙江企業(yè)里：新千年的這代人不愿意每周工作60小時(shí)。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對(duì)拼命工作沒(méi)有興趣。“

二是，來(lái)自于知識(shí)型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長(zhǎng)最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性，知識(shí)型員工有所不同，是因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造出更高的利潤(rùn)，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過(guò)，同一行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)績(jī)相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)此類(lèi)員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。

三是，企業(yè)高管目前遇到的人才問(wèn)題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。的確，對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，比如，只有當(dāng)新產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增時(shí)才去招募更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員。“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才物色和職業(yè)生涯發(fā)展等長(zhǎng)期問(wèn)題的注意力。由于對(duì)人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)4上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處，即思維模式。人力資源部門(mén)日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無(wú)補(bǔ)。一來(lái)，人力資源總監(jiān)部分沒(méi)有直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作關(guān)系。二來(lái)高級(jí)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和it經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高1倍，人力資源部門(mén)影響日益下降。企業(yè)高管批評(píng)人力資源專(zhuān)業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)，認(rèn)為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開(kāi)展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動(dòng)力規(guī)劃等長(zhǎng)期問(wèn)題。然而，人力資源負(fù)責(zé)人所言，企業(yè)高管 “不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識(shí)，足以提供任何有價(jià)值的洞見(jiàn)。因此人力資源只好按別人的要求做許多事情，高管并不把人力資源視為一個(gè)專(zhuān)業(yè)。

三、清晰思考人才管理

面對(duì)人口狀況的變化，企業(yè)高管對(duì)人才問(wèn)題引起了重視，一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，針對(duì)勞動(dòng)力老齡化問(wèn)題采取任何行動(dòng)。另外，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在繼續(xù)深化我們對(duì)這一問(wèn)題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程，在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問(wèn)題上投入更多時(shí)間。

一要招募和留住企業(yè)的a類(lèi)員工（業(yè)績(jī)最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績(jī)優(yōu)者改善運(yùn)營(yíng)效率和提高銷(xiāo)售與利潤(rùn)的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jī)優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%.頂尖人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)（相當(dāng)重要的原因是知識(shí)型工作的擴(kuò)展）。這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊(duì)伍的主體。頂尖人才要在與各類(lèi)員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jī)也會(huì)受損。強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無(wú)常的80后年輕專(zhuān)業(yè)人員。

因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體

——一線員工、技術(shù)專(zhuān)家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對(duì)企業(yè)的總體成功來(lái)說(shuō)往往與a類(lèi)員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績(jī)優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。一個(gè)更為包容的方法，是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才群體組成的一個(gè)集合體，就向其在運(yùn)營(yíng)中所依靠的當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)這種方式，該企業(yè)確保了整個(gè)員工隊(duì)伍的業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期水平。

二要確定多種價(jià)值主張。我們強(qiáng)調(diào)制定和傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級(jí)管理層解釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運(yùn)用這個(gè)價(jià)值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張，這是一種日漸過(guò)時(shí)的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢(shì)，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對(duì)擁有不同的價(jià)值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體。

英國(guó)零售商就屬于對(duì)年輕人和老年人都有吸引力的最開(kāi)明的雇主。樂(lè)購(gòu)明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學(xué)校就業(yè)者、尋找兼職的學(xué)生和畢業(yè)生幾類(lèi)。該公司在其職涯網(wǎng)站上專(zhuān)門(mén)為每個(gè)群體辟出專(zhuān)欄，分別提供在設(shè)計(jì)和語(yǔ)言上度身定制的招聘材料。樂(lè)購(gòu)的對(duì)手阿斯達(dá)（asda）是該國(guó)雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認(rèn)為，這一個(gè)群體能提供更好的客戶服務(wù)，具備更高的團(tuán)隊(duì)士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團(tuán)隊(duì)就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領(lǐng)取點(diǎn)和其他年長(zhǎng)者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護(hù)理假（不分工作職位、時(shí)間或受雇時(shí)間長(zhǎng)短而享受的最長(zhǎng)三個(gè)月的不帶薪假期）等等工作福利。

在中國(guó)，花旗集團(tuán)、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國(guó)公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭(zhēng)奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職業(yè)生涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說(shuō)服力，而且對(duì)許多人來(lái)說(shuō)也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

更有針對(duì)性的職業(yè)生涯道路還能在新人才的爭(zhēng)奪中帶來(lái)好處。如石油服務(wù)集團(tuán)斯倫貝謝引進(jìn)了一個(gè)被證明在技術(shù)界有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠?，以及參與制定研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對(duì)這些技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)績(jī)是由高級(jí)技術(shù)人員而不是部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行考核。此外，通過(guò)引入適應(yīng)流動(dòng)性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

三要強(qiáng)化人力資源部門(mén)。以前的人力資源專(zhuān)業(yè)人員主要專(zhuān)注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績(jī)管理?，F(xiàn)在認(rèn)為，人力資源部門(mén)應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門(mén)經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門(mén)能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？人力資源高管的需要提高可信度和影響力，要建立起許多關(guān)鍵的能力。人力資源部門(mén)要有能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略。本著同樣的精神，人力資源部門(mén)需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內(nèi)部客戶，像公司的營(yíng)銷(xiāo)人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負(fù)的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任?？煽诳蓸?lè)公司讓績(jī)優(yōu)的部門(mén)經(jīng)理輪崗到人力資源部門(mén)任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

總之，高層領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)經(jīng)理必須對(duì)人的重要性樹(shù)立根深蒂固的信念

——領(lǐng)導(dǎo)人必須開(kāi)發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。要知道，業(yè)績(jī)頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強(qiáng)有力的人文化確實(shí)可以強(qiáng)化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來(lái)吸引和留住不同種類(lèi)的員工，并且強(qiáng)化人力資源部門(mén)的作用和能力，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就成功了。 

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