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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的培養(yǎng)問題
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企業(yè)的發(fā)展是隨著時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展的,目前情況來看,企業(yè)的發(fā)展離不開人才,而企業(yè)培訓(xùn)的推廣恰好為企業(yè)解決了人才的問題。而如果一個(gè)企業(yè)要長期發(fā)展,對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建和培養(yǎng)是必須的,而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建也要避免死板。
很少有企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)看做戰(zhàn)略組成部分,大多數(shù)企業(yè)家只是將其視為單一的人力資源職能工作。企業(yè)普遍存在的誤區(qū)之一就是“工作職責(zé)只是需要完成的工作”,而非將工作職責(zé)與職業(yè)發(fā)展密切相連。更糟糕的是,很少有人會(huì)對(duì)企業(yè)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能和理念進(jìn)行梳理,更多的企業(yè)都將精力集中在了員工的個(gè)人工作技能上。也正是企業(yè)內(nèi)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)思維的缺乏,才造成了企業(yè)需不斷采取吸引外來人才補(bǔ)充戰(zhàn)略。
客觀上講,由于高端人才普遍缺乏,這種方法是行不通的。你不僅需要為這些人支付大量薪酬,更重要的是單從外部很難找到合適的“空降兵”,企業(yè)很可能陷入高層職位或關(guān)鍵崗位無人可用的窘境。
因此引入“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”,致力于推進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動(dòng)態(tài)化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),使每一級(jí)員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉,對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。
在案例中,聯(lián)想集團(tuán)從最底層——普通員工層級(jí)開始為公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)做準(zhǔn)備。每一位新加入的員工不僅會(huì)得到“指導(dǎo)人計(jì)劃”培養(yǎng),而且還會(huì)有專門的人協(xié)助其完成職業(yè)生涯規(guī)劃,并提出切實(shí)可行的路徑與方法。這些不僅可以讓員工清楚地看到未來發(fā)展道路受到鼓舞、明確崗位職責(zé),更關(guān)鍵的一點(diǎn)在于可以使聯(lián)想的每一位員工,都積極主動(dòng)地參與到聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃當(dāng)中。
拉姆。查蘭指出普通員工晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理的過程中,就常常出現(xiàn)讓人失望的情況——不少工作業(yè)績(jī)突出的普通員工被提升為經(jīng)理后,仍然延續(xù)過去的工作思維,潛意識(shí)中將下屬視為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,不懂得知人善任,更無法指導(dǎo)下屬有效開展工作。與很多企業(yè)不同的是,聯(lián)想集團(tuán)并沒有忽視對(duì)最底層的員工、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),更沒有通過嚴(yán)苛的制度管理以及客觀的利益誘惑而讓他們完成工作目標(biāo)。而是設(shè)計(jì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核階梯課程,讓他們掌握在其崗位上應(yīng)當(dāng)具備的管理執(zhí)行能力,既是為新到任的領(lǐng)導(dǎo)者迅速轉(zhuǎn)變工作習(xí)慣、掌握所需執(zhí)行方式,也是在為鞏固聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)階梯的穩(wěn)定性。
如果僅僅采用培養(yǎng)的方式,是不大可能形成一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),因此企業(yè)必須還要實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效策略。在企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀績(jī)效是受到關(guān)注和發(fā)展的入場(chǎng)券。太多的企業(yè)將高潛質(zhì)的人員推進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),最終卻往往由于他們不能在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上展現(xiàn)出卓越的績(jī)效,而出現(xiàn)問題。因此,所有領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效,勘查的不僅是在崗人員的工作表現(xiàn),還為了更好地挖掘未來可以當(dāng)任的領(lǐng)導(dǎo)者。
案例中,聯(lián)想集團(tuán)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)為了公正、全面,將不容易量化的考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),都是為了更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目的。但筆者認(rèn)為,聯(lián)想的績(jī)效考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)之時(shí),不僅局限于考核單個(gè)員工的業(yè)績(jī),更是考核部門業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī),這樣的設(shè)計(jì)絕不是僅為激勵(lì)、約束員工,在內(nèi)部實(shí)施獎(jiǎng)懲制度,更是為了對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程、管理等內(nèi)容進(jìn)行勘查,起到矯枉過正的作用。
除了通過培訓(xùn)以及科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度,聯(lián)想在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)搭建過程中更為重要的是“知人善用”。試想同部門內(nèi)的正、副領(lǐng)導(dǎo)者,能力都很強(qiáng),但是性格卻不匹配,或者是某位決斷能力強(qiáng)的部門領(lǐng)導(dǎo),恰恰缺少與下屬的溝通能力,那么此時(shí)聯(lián)想不僅無法“建班子”也更無法“帶隊(duì)伍”。因此,聯(lián)想在把人放置到合適的位置上時(shí),還合理地參考性格問題。不僅在合適的位置上讓其發(fā)揮更大的作用,還要保證他所在的團(tuán)隊(duì),能夠通過集體力量發(fā)揮更好的作用。
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