當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展帶來(lái)了企業(yè)間更大的競(jìng)爭(zhēng)，而目前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在員工的數(shù)量和素質(zhì)。企業(yè)培訓(xùn)也就隨之興起。而現(xiàn)在很多的企業(yè)都在困惑，做了培訓(xùn)并且還提升了員工的待遇，但是對(duì)于公司的發(fā)展卻見(jiàn)不到什么效果，這提醒企業(yè)要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的模式。

企業(yè)原貌：軍事化管理模式

該企業(yè)是全球500強(qiáng)企業(yè)，屬電子、通訊制造業(yè)，產(chǎn)品全部出口，在中國(guó)大陸擁有龐大的員工隊(duì)伍，其中80%以上為新生代員工。該企業(yè)的員工流動(dòng)率在60%以上，青年員工曾出現(xiàn)過(guò)極端事件，廣受關(guān)注。

競(jìng)爭(zhēng)模式

該企業(yè)是典型的代工企業(yè)，采取最低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因此對(duì)成本有著苛刻要求，這一切的壓力，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)轉(zhuǎn)嫁到員工身上。這種競(jìng)爭(zhēng)模式，決定了工作分工高度精細(xì)，工人勞動(dòng)相對(duì)枯燥，工作節(jié)奏快、強(qiáng)度大、時(shí)間長(zhǎng)（兩班制），趣味性差，工人在工作中極少有相互交流的機(jī)會(huì)，人際情感交流基本是空白。

管理模式

該企業(yè)奉行軍事化管理，組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，等級(jí)森嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)組織權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?；旧?，下對(duì)上必須服從，上對(duì)下說(shuō)一不二，單向管理，員工很難有表達(dá)意見(jiàn)和想法的機(jī)會(huì)。

另外，該企業(yè)制度嚴(yán)密，員工工作和生活的行為均被納入管理制度之中，監(jiān)管極嚴(yán)。中基層干部的管理方式多是以罰代管和以罵代管，簡(jiǎn)單、粗暴、高壓的管理方式盛行?；鶎訂T工很難有申訴的機(jī)會(huì)。

該企業(yè)各管理系統(tǒng)運(yùn)作高度協(xié)調(diào)一致，員工上班、吃飯、睡覺(jué)被整合到一個(gè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)有序、局部運(yùn)轉(zhuǎn)精準(zhǔn)的龐大“機(jī)器”中，員工的個(gè)性和需求被嚴(yán)重忽略。

企業(yè)文化

該企業(yè)的企業(yè)文化是管理“以事為本”的剛性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出發(fā)點(diǎn)和終極目標(biāo)，員工個(gè)體的心理、情感和個(gè)性需求不被重視，員工被當(dāng)作機(jī)器的延伸。企業(yè)對(duì)員工而言，僅僅是做事拿錢的地方，雙方僅是簡(jiǎn)單的“經(jīng)濟(jì)交換”關(guān)系，幾乎沒(méi)有情感和價(jià)值認(rèn)同。

員工收入

從員工收入的絕對(duì)數(shù)來(lái)說(shuō)，該企業(yè)的收入水準(zhǔn)處在地區(qū)中上水平，但是用激勵(lì)的公平理論來(lái)分析，該企業(yè)員工實(shí)際投入與收入的比值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于地區(qū)平均水平。簡(jiǎn)言之，員工的投入和回報(bào)比較低，外部公平性不足。

員工間的人際關(guān)系

在該企業(yè)主體對(duì)員工的關(guān)懷和感召不夠的情形下，如果同事和工友間相互的人際交往和互動(dòng)良好，那么，員工個(gè)體心理和情感需求仍可以得到補(bǔ)充和滿足。但由于管理“以事為本”，員工被高度精密地“切割”和“定位”到緊張的工作和生活中，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)（尤其是以基層為單位的）幾乎是空白，員工間相互交往的時(shí)間和空間被隱性“剝奪”，加之員工流動(dòng)率高，員工間形同陌路，嚴(yán)重缺乏歸屬感。

管理策略的三大改變

由于以上一些管理風(fēng)格，導(dǎo)致該企業(yè)員工頻繁出現(xiàn)極端行為，造成了嚴(yán)重后果，并引發(fā)社會(huì)的強(qiáng)烈關(guān)注。為了改變這些管理上的弊端，該企業(yè)高層表示，對(duì)新生代員工的管理，企業(yè)不僅要提升其工資和福利，更要關(guān)心員工的情感需求，并進(jìn)行心理輔助，真正實(shí)現(xiàn)人文關(guān)懷。為此，該企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一共識(shí)，從2010年下半年開(kāi)始，著手從管理的宏觀層面實(shí)現(xiàn)以下三大轉(zhuǎn)變：

從“物化管理”轉(zhuǎn)變到“人本管理”

物化管理的核心有二：其一，把員工當(dāng)機(jī)器的延伸，當(dāng)完成任務(wù)的工具；其

二，只關(guān)心任務(wù)和做事，不關(guān)心人的狀況和需求。而人本管理，是把“企業(yè)的發(fā)展要依靠人”提升到“企業(yè)發(fā)展是為了人”的高度，不但尊重人，關(guān)心人，而且更要幫助員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值。

新生代員工“追求自由”、“追求平等”，具有“真我本色”，只有從“物化管理”真正轉(zhuǎn)變到“人本管理”，才能贏得新生代員工的認(rèn)同。

從“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變到“社會(huì)人和經(jīng)濟(jì)人相結(jié)合”

管理的人性假設(shè)“x理論”把人當(dāng)“經(jīng)濟(jì)人”看待，認(rèn)為員工是愛(ài)錢的、貪的、懶的、不自覺(jué)的，管理上強(qiáng)調(diào)金錢和物質(zhì)刺激，重在控制。而“社會(huì)人”理論強(qiáng)調(diào)員工在工作中有心理和感情需求，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的氛圍和員工歸屬感。

在該企業(yè)過(guò)去的管理中，主要是把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”，這在員工基本生存問(wèn)題尚未解決的情況下比較有效，但在中國(guó)已進(jìn)入“小康社會(huì)” 的今天，企業(yè)必須首先把員工當(dāng) “社會(huì)人”看待，在管理中和員工進(jìn)行情感交換，真正做到尊重和關(guān)愛(ài)員工。

從“剛性管理”向“柔性管理”轉(zhuǎn)變

剛性管理，是一種依靠組織權(quán)威、依靠權(quán)力、依靠制度的管理，是一種“外在”管理。針對(duì)外在行為，管理方式為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，是一種單向管理，不關(guān)心員工的心理感受，強(qiáng)調(diào)員工的服從。

柔性管理，是一種以人為本的管理，依賴領(lǐng)導(dǎo)力等軟因素進(jìn)行管理，是管理者的情感感召，是一種“內(nèi)在”管理。針對(duì)員工的情感和心理，通過(guò)關(guān)愛(ài)、親和、溝通、引導(dǎo)、影響、感化，通過(guò)建設(shè)良好的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系，使員工獲得歸屬感，提升凝聚力和戰(zhàn)斗力。

“柔性管理”下的具體措施

基于管理策略的轉(zhuǎn)變，該企業(yè)實(shí)施了這樣一些管理措施，如：

1.對(duì)所有中高層管理者進(jìn)行“柔性管理技巧”培訓(xùn)，倡導(dǎo)柔性管理。

2.對(duì)所有基層管理者（班、組長(zhǎng)）進(jìn)行“柔性管理技巧”、“員工心理輔導(dǎo)技巧”培訓(xùn)，在基層推行柔性管理方式。

3.普調(diào)員工工資30%以上。

4.減少工人作業(yè)時(shí)間，變強(qiáng)制加班為自愿加班。

5.建立心理輔導(dǎo)機(jī)制，廠內(nèi)設(shè)心理醫(yī)生，按比例在管理干部中培養(yǎng)心理咨詢師。

6.建立員工關(guān)愛(ài)熱線，幫助員工解決工作。

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