企業(yè)人才管理應該有所針對

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人才對于企業(yè)的作用是不言而喻的，特別是在當今企業(yè)培訓非常熱門的時代。無論是人才的培養(yǎng)還是人才的招募，對于企業(yè)來說都成了非常重視的。而把人才的認同感、成長價值和情感價值經營好，這也就像經營企業(yè)的盈利點一樣；如何把他們呵護好，就像時時不忘澆灌脆弱的花草一樣就成了需要關注的。

“在中國就業(yè)是買方市場。”這是我前任雇主的一句在同事間私下流傳的名言。

這恐怕是當下很多管理者的一個認知誤區(qū)：中國是個人口大國，勞動力很多，所以不必太在意員工的待遇和工作環(huán)境問題。有這樣思想的企業(yè)員工的流動率不大是不可能的，這也就是為什么我在連續(xù)兩年拿著到手不過2000多元的月工資之后，毅然決然地離開了那所北京某私立學校。之后人大代表劉慶峰提出立法限制員工跳槽，足見打工者和管理者之間的對立已經很嚴重，可是對員工畫地為牢并不是解決問題的辦法。為什么要把企業(yè)的繁榮看成是和員工利益零和博弈的結果？管理者能不能換個角度思考。

在以前的專欄文章里，我提出了善因平臺的概念，善因平臺是指一個在改善社區(qū)和環(huán)境的同時創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢的行為體系，是一個對企業(yè)社會利益和商業(yè)利益的互動關系不斷定位和拓展的動態(tài)過程。通過善因平臺來看，企業(yè)應該是一個在動態(tài)平衡中追求所有者、管理者和人才利益最大化的平臺，必須把員工在價值鏈中做大做強所面臨的障礙作為企業(yè)管理創(chuàng)新的引擎，如果只片面注重所有者和管理者的利益最大化，那么企業(yè)最終將面臨釜底抽薪般的人才流失。“千軍易得，一將難求”，今后的競爭更多的將不再是資金設備等硬資本的競爭，而會越來越多地體現在人才資本的競爭上。通過壓低人才成本支出，也就是馬克思所說的“殘酷剝削”來發(fā)展企業(yè)的套路已經越來越落伍于對人才資本高要求的產業(yè)鏈升級的大時代了。

蘋果電腦為了把喬布斯請回來，花重金買下了他業(yè)績平平的NeXT公司。平板電腦市場在喬布斯進入前死水一灘，在iPad推出之后業(yè)內人士卻驚呼平板電腦將取代個人電腦。之前微軟在這個市場上花重金投入沒有效果，喬布斯一個動作就改變了產業(yè)歷史，而且現在蘋果電腦市值已超越微軟和IBM這兩個老對手。這個極端的例子說明了在產業(yè)鏈的高端競爭，人才資本往往發(fā)揮著硬資本無法企及的作用。不錯，中國是人口大國，但還遠遠不是人才大國。根據麥肯錫公司的新興市場人才報告，由于高質量人才的短缺，中國從制造業(yè)向服務業(yè)經濟的轉型將被推遲幾十年。所以，不愛惜人才留不住人才的企業(yè)，難免要被具有人才資本優(yōu)勢的企業(yè)取代。

那么如何才能保有和強化企業(yè)的人才資本優(yōu)勢呢？關鍵是要確認員工的價值訴求并將之整合到企業(yè)價值鏈中。那么人才到底有哪些價值訴求呢？

認同感 人才最怕的一件事就是覺得自己在單位里是個可有可無的人，他渴望領導者的反饋。哈佛商學院的調查顯示，人才是員工中得到反饋最少的，因為管理層不擔心他們的業(yè)績。人才往往是一個職業(yè)規(guī)劃者，他總是想著下一步的發(fā)展，缺乏相應的反饋會讓人才覺得企業(yè)根本不在乎，找不到成就感和安全感。我以前在那所私立學校工作時，每個月都向領導寫一次工作報告，提出管理方面的缺陷和措施，很多意見被采納，可我一直是助教，我的用心并沒有改變我卑微的職業(yè)處境。這讓我很失落和痛苦。

成長價值 人才渴望工作不僅僅是生存的手段，更是學習、提高和發(fā)展的機遇。萬寶盛華的調研表明大多數人才的心中成長的機遇比短期的工資待遇更重要。他們需要能展示自己才華和新技能的平臺。我在美國《華爾街日報》發(fā)表了捍衛(wèi)中國貨幣主權的文章，勸阻奧巴馬總統(tǒng)發(fā)動中美貿易戰(zhàn)，海內外媒體多有報道，為我工作的學校贏得了極大的聲譽。有好心同事覺得這是我——一個助教——提高自己待遇的好時機，于是告訴我學校要成立經濟研究所，讓我自薦作帶頭人，結果我的請求石沉大海。是釘子就做一輩子釘子，沒有成長前景是人才最害怕的事。

情感價值 以前經常聽到領導為了激勵下屬拼命工作，舉一些為了工作讓妻子推遲分娩之類犧牲親情愛情的例子，感到不但沒有被激勵反而很害怕，害怕自己為了得到領導的賞識而變得缺乏人性。缺乏人性的管理是很可怕的，特別是在中國這樣一個崇尚孝道忠貞顧家傳統(tǒng)的國家。比如，和我同在那所私立學校的未婚妻當班主任，幾乎天天都要到晚上10點多鐘才下班，兩口子連一起不緊不慢吃晚飯看電視的時間都沒有，這讓我很內疚，更加堅定了跳槽的決心。

把人才的認同感、成長價值和情感價值經營好，就像經營企業(yè)的盈利點一樣；把他們呵護好，就時時不忘像澆灌脆弱的花草一樣。這是一個動態(tài)的平衡過程，因為企業(yè)的長期發(fā)展及利潤和這些價值之間不是矛盾的，而是一致的，互相牽制促進的。這樣一個動態(tài)的平衡過程就是一個強大企業(yè)文化形成的過程。有了強大的企業(yè)文化，人才就有了歸屬感，這種歸屬感往往是單純的物質待遇所買不到的，是經得起興衰起伏的考驗的。

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