企業(yè)基層管理的培養(yǎng)問題有哪些

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企業(yè)目前很注重人力資源開發(fā)工作，這方面工作主要服務(wù)于企業(yè)人才上的需求，并為企業(yè)的團隊建設(shè)提供保障。同時企業(yè)人力資源方面問題也需要在另外一些層面上得到支持，下面做一下簡單介紹：

企業(yè)的發(fā)展不僅僅需要人才，還需要很多基層的管理者，這些管理者能力以及領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)對于當前企業(yè)來說也很重要。隨著基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內(nèi)各班組所需承擔的“項目制”任務(wù)增多， 班組間協(xié)同的頻率快速提升。這說明，迅速掌握班組協(xié)同能力，將成為每位基層管理者的能力重點，班組長（本 文將“班組長”與“基層管理者”視為同一主體）需要具備整合組織內(nèi)外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業(yè)對班組長的培養(yǎng)，還沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先覺”的“原始”能力提升模式之中。在當前激烈的市場環(huán)境下，這將必然阻礙新時代基層管理者的成長速度，進而影響企業(yè)人才儲備計劃及組織能力的構(gòu) 建。同時，在班組協(xié)同方面，接踵而至的溝通協(xié)同問題，已經(jīng)在一定程度上困擾著班組長的日常管理工作。

一、受阻的班組協(xié)同情形

班組長在協(xié)同中，會遇到怎樣的不順暢情形，值得關(guān)注。其中，協(xié)同方的協(xié)同主動性較低，是問題的根源，具體情形大致是：或者不愿協(xié)同； 或者答應(yīng)協(xié)同，卻沒有相應(yīng)行動；又或者答應(yīng)協(xié)同，但工作成果差強人意。可以將這些情形分別劃分為“冷漠無情”型、“臨危不懼”型和“消極應(yīng)對”型，它們分 別對應(yīng)以下三種場景：

場景一：“冷漠無情”型

謝經(jīng)理是A班組負責人。最近，他接到部門領(lǐng)導(dǎo)的通知，需要在月底前制訂一份部門下個季度的工作計劃。為了更準確地進行工作安排，謝經(jīng)理需要B班組在 ××方面的工作進度安排。于是，謝經(jīng)理找到B班組負責人陳經(jīng)理，向他說明該項工作的重要性及需要他提供的幫助?？墒牵犃酥x經(jīng)理的介紹，陳經(jīng)理只是簡單地 回答了一句： “嗯，我知道了！”便離開了。謝經(jīng)理頗感困惑，沒想到陳經(jīng)理聽了自己如此著急的工作任務(wù)之后，反應(yīng)竟如此冷淡。

場景二：“臨危不懼”型

范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門D班組（劉經(jīng)理是負責人）共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導(dǎo)，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應(yīng)會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，劉經(jīng)理那邊仍沒動靜，范經(jīng)理也催過幾次，但還是拿不到想要的東西。

場景三：“消極應(yīng)對”型

范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門D班組（劉經(jīng)理是負責人）共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導(dǎo)，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應(yīng)會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，范經(jīng)理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預(yù)期有較大差別，很明顯，劉經(jīng)理沒有投入足夠的時間和精力。

以上三種情況，均由于缺乏協(xié)同主動性引起的，在跨班組協(xié)同中經(jīng)常遇到，它們極大地影響班組協(xié)同機制在組織協(xié)同中作用的發(fā)揮。那么， 到底是什么原因?qū)е逻@幾種情形的發(fā)生呢？

二、跨班組協(xié)同問題根源分析

通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)，協(xié)助方在需求方提出協(xié)同請求后，會有三種想法影響他們的協(xié)同主動性：

1.投入產(chǎn)出不合理

投入產(chǎn)出不合理主要指協(xié)助方在看不到自己的收益（晉升、成長等）或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時候，他們也許不太愿意提供協(xié)同。

典型想法是：

我提供了協(xié)助，對我自己有什么好處嗎？而且，在協(xié)助中要完成的工作也不少。

2.信息認知不對稱

信息認知不對稱主要指協(xié)助方在不了解項目情況或不知該如何提供協(xié)助的時候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態(tài)，從而影響了協(xié)同主動性。

典型想法是：

A.我不知道怎樣才能協(xié)助他？先看看別人怎么做吧！

B.我以為我所做的已經(jīng)足夠了。

C.我總對這個項目缺乏信心，因為對它不大了解。

3.雙方情感不深厚

雙方情感不深厚主要指協(xié)助方與需求方的交情一般，從而影響協(xié)助方對協(xié)同需求的重視程度，進而影響協(xié)同主動性。

典型想法是：

A.我和他交情一般，協(xié)同與不協(xié)同都無所謂！

B.我和他交情一般，沒必要做得那么好吧！

那么，為什么在他人提出協(xié)同請求后， 會出現(xiàn)這些想法呢？這就提醒我們，在設(shè)計協(xié)同技巧時，應(yīng)該深入挖掘產(chǎn)生這些想法的內(nèi)在原因。而針對這些原因所提出的協(xié)同技巧，對于改善協(xié)同情形是最有效的。

其實，人在某個場合的表現(xiàn)（包括行為、想法、沖動等）是由某種固定行為模式來決定的。這種模式的一個基本特征是，當找到合適的觸發(fā)點，組成該模式的 行為就會以相同的方式按同樣的順序發(fā)生。也就是說，當我們在請求他人提供協(xié)助時，這個觸發(fā)點將激發(fā)他們進入某種固定行為模式，從而萌生各種與協(xié)同相關(guān)的思 考，比如，在協(xié)同中能否獲益等。

既然各種想法均由某種固定行為模式產(chǎn)生，那么，我們很有必要對各種潛藏于內(nèi)的行為模式進行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協(xié)同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調(diào)配資源等權(quán)力，這些技巧將顯得尤為重要。

三、解決班組協(xié)同難題的技巧

下面，我們分別對影響協(xié)同主動性的三種想法進行逐一探討。

1.投入與產(chǎn)出類

首先，我們來關(guān)注諸如“在協(xié)同中能否獲益”這類“投入與產(chǎn)出”的問題。

考古學家理查德-李基（Richard.Leakey）曾經(jīng)說過：“我們能夠成為人類，是因為我們的祖先學會了在一個公平的償還網(wǎng)絡(luò)中分享他們的食 物和技能。”這說明，人們之所以在收到協(xié)同請求時，會有“能否獲益”的疑問，是因為他們希望在投入精力、時間等資源之后，能夠獲得相應(yīng)的回報。當感受不到 這種投資與回報之間的“互惠”性，他們將不會積極進行協(xié)同。

根據(jù)互惠原理，我們可以在協(xié)同“之前”和協(xié)同“之后”下功夫。在請求協(xié)同之前，各位班組長可在其它項目上向?qū)Ψ教峁┧枰膸椭? 以此作為整個互惠過程的開始。此外，我們可以向?qū)Ψ焦串嬕环?ldquo;宏偉”的回報“盛宴圖”來調(diào)動對方的主動性，雖然這種回報最終可能并不會真正實現(xiàn)。

然而，在投入與產(chǎn)出方面，我們還應(yīng)該注意另外一種情況，就是投入多少資源能夠獲得多少回報的問題。說得直白些，就是如何爭取少投入而多回報。我們不 能簡單地將其歸結(jié)為好逸惡勞的表現(xiàn)，因為有時候班組事務(wù)過于繁重，班組長所需背負的績效考核壓力較大， 但他們能控制的資源較為有限，為避開某些KPI 的壓力，或快速完成自己負責的KPI，一些班組長往往選擇將非自己主要負責的工作往外推，盡可能專注于自己主要負責的工作，從而不得不舍棄一些需要多投入 而少回報的合作項目。

所以，在爭取協(xié)同時，我們應(yīng)盡可能多地為對方著想，為對方選擇一種最省時且最有效的協(xié)同方式。結(jié)合以上班組協(xié)同情形，如果謝經(jīng)理能夠?qū)ｉT安排一名班 組成員與陳經(jīng)理來共同規(guī)劃時間進度，能否收到更好的效果？又或者，謝經(jīng)理將時間規(guī)劃及具體事項安排的初稿發(fā)至陳經(jīng)理處，僅需陳經(jīng)理進行簡單的修改或直接填 寫“同意”二字就能完成協(xié)同，這樣能否讓雙方的協(xié)同更為順暢呢？

2.信息與認知類

接著，我們一同來解決“因為不了解而缺乏信心”及“通過他人的行為來判斷如何協(xié)同”這類“認知與信息”的問題。

承諾和一致原理認為：一旦選擇了某種立場，人們在內(nèi)心深處會有一種必須保持一致的沖動，來使自己產(chǎn)生要與他們過去的所作所為相一致的想法。這可以解 釋，為什么在美國總統(tǒng)大選中，籌得款項較多的人都贏得了最后的大選。所以，在協(xié)同中，為了獲得協(xié)助方的認可和信心，我們應(yīng)盡量組織班組協(xié)同各方成員共同發(fā) 表自己的意見，讓大家都覺得能夠參與進來，從而提高對方的參與積極性。此外，我們可以考慮階段性地與協(xié)助方進行溝通（比如，針對某個項目定時舉行班組間的 溝通例會等），并且在每次溝通中，雙方都就工作量、時間進度等方面共同制定多個決策點。通過這種方式，不僅能夠保證雙方對整個合作項目的認同感，同時也增 強雙方共同完成協(xié)同項目的信心。而這也正是豐田文化的精髓：如果你花時間詢問他們的顧慮，花時間交流你對他們的認識，然后有計劃地解決問題，他們就沒有理 由不盡自己最大的努力。

那么，如何解決“通過他人的行為來判斷如何協(xié)同”的問題呢？社會認同原理告訴我們，當大家都通過他人的行為來確定自己行動的時候， 就有可能產(chǎn)生大家因為都在觀望而都不采取行動的情況。所以，為了避免“事事無人管”的現(xiàn)象，我們在確定“需要尋找協(xié)同方”之后，應(yīng)通過工作職責等方面的認 真分析，堅定地選擇并告知可以提供協(xié)助的班組，如果還能附上一份詳細的工作計劃表則更為妥當。

3.雙方情感類

最后，我們來看如何解決“因交情一般而回避協(xié)同”這類“雙方情感”的問題。

喜好原理告訴我們，人們總是愿意答應(yīng)自己認識和喜愛的人提出的要求。所以，要想讓對方答應(yīng)自己的協(xié)同請求，想辦法“打動”對方是關(guān)鍵。在不同的情 形，這種博取對方喜好的方法有所不同。一般情況下，班組負責人之間應(yīng)該盡可能多地進行溝通交流，從而進行長期的情感投資。而在談?wù)撝校瑧?yīng)該盡量涉及一些對 方感興趣的話題，將有效地使對方喜愛和認同你。

此外，在請求協(xié)同過程中，如果能主動投入更多的時間，并讓對方感覺到你的誠懇，也許能收到意想不到的效果。這里和大家分享一個前KPMG（畢馬威會 計師事務(wù)所）CEO尤金。奧凱利如何與客戶進行溝通的真實案例。在擔任KPMG 金融業(yè)務(wù)部主管時，有一次，尤金。奧凱利需要與一家投資銀行澳大利亞分行總裁面談，多次聯(lián)絡(luò)爭取，得知對方惟一的空檔是從悉尼飛往墨爾本的旅途。于是奧凱 利預(yù)訂了該總裁的鄰座機票， 從紐約飛了22個小時去悉尼，趕上悉尼飛往墨爾本的航班，在飛機上與該總裁談了一個半小時， 然后又飛了二十多個小時回紐約。他的誠意和充分的準備最后贏得了那筆重要的生意。

在班組協(xié)同中，如果我們能時刻將對方視為客戶，也許會更加真誠地去尋找各種能夠贏得對方喜愛的方法，進而影響對方。

由此可見，投入與產(chǎn)出、信息與認知及雙方情感等問題的對應(yīng)協(xié)同技巧帶給我們的價值是不同的，它們隨著雙方協(xié)同過程的推進而交替起作用。比如，在協(xié)同 過程的開始階段，互惠原理能夠有效地拉動對方的積極性，從而讓對方投入進來；在協(xié)同過程的中期至末期，承諾和一致、社會認同原理讓協(xié)同雙方能夠進行充分的 溝通，讓項目推進更為順暢；而在項目結(jié)束之后，在喜好原理的驅(qū)動下，雙方仍能保持較為友好的關(guān)系， 從而為下一次的協(xié)同打下基礎(chǔ)。

四、基層管理者能力提升要點匯總

通過以上分析，我們認識到，要想更好地解決班組間協(xié)同問題，僅僅從提升班組長跨團隊協(xié)作及資源整合的角度來考慮是不夠的，它還涉及很多更為豐富的內(nèi) 涵，并要求各位班組管理者具備更多的協(xié)同能力和影響力：如，在投入與產(chǎn)出方面，要想快速而且正確地辨識對方的關(guān)注點， 除了需要具有全局意識以外，還應(yīng)該具備一定的業(yè)務(wù)敏感度及同理心；為了應(yīng)對信息與認知方面的問題，提高對方的協(xié)同認知和信心，則要求我們具有贏得信任、激 勵他人及制定計劃的能力；此外，要想更好地培養(yǎng)協(xié)同雙方的情感，各位班組長可能需要具備相當?shù)挠H和力及快速學習的能力。

如果我們能夠基于班組長的能力現(xiàn)狀，從這種“能力輻射”的角度，來結(jié)構(gòu)化思考如何解決班組協(xié)同的難題，將會為基層管理者的成長帶來諸多益處。而這種思考方式，也為各位企業(yè)管理者提供了一種培養(yǎng)內(nèi)部人才的有效方法論。

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