別只給高管“游泳圈”

千辛萬苦請來的高管，最先浮現(xiàn)臺(tái)面的是“空降部隊(duì)”和該組織的融合問題，他們能不能快速適應(yīng)新企業(yè)、新的企業(yè)文化？而未來該如何幫助他融入團(tuán)隊(duì)、展現(xiàn)績效呢？
　　不久前，某保險(xiǎn)公司營銷部的主管突然辭職，而內(nèi)部一直找不到合適的接任者，無奈之下，公司只好將目光投向同業(yè)，幾經(jīng)周折，終于以高于前任2倍薪酬的代價(jià)請到業(yè)內(nèi)頗受好評的一位高階人才來填補(bǔ)缺口。由于他的薪酬與其同級主管的差距甚大，盡管薪酬嚴(yán)格保密，但高薪聘任“外來和尚”一事很快就在內(nèi)部傳播開來，而同部門的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理們的抱怨聲更是層出不窮：“既然他這么能干，我們就在旁邊納涼吧。”“是啊，我們這么辛苦，卻看不到晉升的希望，還是外來的和尚會(huì)念經(jīng)，以后我們就混混算了。”
　　千辛萬苦請來了“高價(jià)主管”，本期望他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，再創(chuàng)佳績。不過新官乍任，最先浮現(xiàn)臺(tái)面的是“空降部隊(duì)”和該組織的融合問題，能不能快速適應(yīng)新企業(yè)、新的組織文化？尤其“高薪”更令組織的原有成員紅了眼，挫傷了內(nèi)部的士氣。
　　“空降”與“自家”，孰優(yōu)孰劣？
　　十年樹木，百年樹人，人才的培養(yǎng)并非朝夕之功，但要跟上當(dāng)前中國市場的發(fā)展速度，有時(shí)不得不將眼光向外，因?yàn)?ldquo;空降部隊(duì)”通常具備良好的專業(yè)技能，能夠迅速幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，比如說聘用財(cái)務(wù)出身的總經(jīng)理可能會(huì)很快幫助企業(yè)達(dá)成節(jié)約運(yùn)營成本的目標(biāo)；同時(shí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及做事方式也會(huì)為企業(yè)文化注入新元素，如果這種元素有利于企業(yè)達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略，則可能使企業(yè)迸發(fā)出更多活力。但企業(yè)也不得不為聘用“空降部隊(duì)”承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：他們既能快速達(dá)成目標(biāo)，但事后也可能因不適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要而顯得“多余”；他們既能為企業(yè)帶來新的活力，也有可能與企業(yè)傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀格格不入而成為“異類”，這不僅會(huì)阻礙他們展現(xiàn)績效，更會(huì)令企業(yè)對他們寄予的極高期望變成“竹籃打水一場空”。
　　相對而言，“自家孩子”的確不容忽視，因?yàn)樗麄兛梢哉f與企業(yè)有著天生的“血緣關(guān)系”，不僅認(rèn)同企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)及價(jià)值觀，更會(huì)身體力行地傳達(dá)；同時(shí)，由于在企業(yè)內(nèi)摸爬滾打數(shù)年，他們通常有著良好的的人脈關(guān)系，這令他們在制定和推行新策略時(shí)比較容易獲得支持與認(rèn)同。但“自家孩子”也可能因?yàn)榕c企業(yè)“長得太像”而形成一些固有的思維模式和做事方式。如果他們沒有勇氣改變自己或突破傳統(tǒng)的話，則很難領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中通過變革而脫穎而出。
　　因此，“空降部隊(duì)”與“自家孩子”到底孰優(yōu)孰劣？其實(shí)并無定論。但企業(yè)選拔人才必須要有利于達(dá)成其整體戰(zhàn)略目標(biāo)，這卻始終是亙古不變的用人之策。
　　高薪?jīng)]錯(cuò)，別太迷信
　　高薪引才并沒有錯(cuò)，“物以稀為貴”，這是最基本的市場規(guī)則，要將那些經(jīng)過職場歷練且表現(xiàn)出眾的人才招入麾下，提供高于市場價(jià)的薪酬是最基本的“門坎”。雖說“一分錢一分貨”，要價(jià)高的人才自然有他（或她）的道理，但企業(yè)如果太迷信這一點(diǎn)，就很容易走入“高薪等于高績效”的誤區(qū)，或者對人才懷著一種“名牌”心態(tài)，以為在業(yè)界出名的人就一定好用。但實(shí)際情況往往并不盡如人意。
　　其實(shí)，就人才發(fā)展的角度而言，優(yōu)秀的人才在企業(yè)中要發(fā)揮作用，不僅僅取決于其專業(yè)技能，更取決于其個(gè)人的價(jià)值觀和特質(zhì)與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)是否一致，也就是說，這些人是否是與企業(yè)發(fā)展相對路的人才。很多實(shí)踐顯示，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變化時(shí)，以技能見長的人往往很難接受轉(zhuǎn)變，而只有擁有更廣泛的能力，即具備潛力的人才才能臨危受命，扮演重要的變革推動(dòng)者角色。因此，企業(yè)尋找關(guān)鍵人才時(shí)，無論是通過外部聘用，還是內(nèi)部提拔，不僅要“擇技能強(qiáng)者而聘”，更應(yīng)“擇潛力強(qiáng)者而聘”。
　　彈性付薪，給績效留點(diǎn)空間
　　既然高薪不能同高績效劃等號，但在當(dāng)前人才高度競爭的市場中，企業(yè)一方面不得不為聘用關(guān)鍵人才付出高額代價(jià)，另一方面又很難憑一兩次面試就充分了解其能力和價(jià)值觀，那么不如在決定其薪酬時(shí)（Compensation Package）采取比較彈性的、有策略的做法，為關(guān)鍵人才展現(xiàn)績效留出空間。
　　1、既談薪酬，也談績效
　　企業(yè)高薪引才目的是希望他們展現(xiàn)高績效，從而為企業(yè)帶來價(jià)值。因此，在招募選才的過程中，除了談薪酬外，也要清楚地讓人才了解企業(yè)希望他們達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)，并可通過簽訂績效合同，讓人才明確他未來所承擔(dān)的職務(wù)職責(zé)、需要達(dá)成的績效目標(biāo)，同時(shí)確定績效衡量指標(biāo)等。這類合同通常是有期限，如果在期限內(nèi)無法達(dá)成績效目標(biāo)，公司則可考慮是否與其續(xù)約。
　　2、確定適當(dāng)?shù)男匠杲M合比例
　　對關(guān)鍵人才績效的考量不同于普通員工，因?yàn)樗麄兛赡軓囊贿M(jìn)入企業(yè)，就承擔(dān)著制定策略，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行策略的職責(zé)，因此，他們的績效展現(xiàn)需要相對較長的一段時(shí)間。為此，透過績效合同訂定不同目標(biāo)的變動(dòng)薪資，以使這群高薪聘請的高階主管其荷包可與企業(yè)整體績效結(jié)果掛鉤。別誤以為這種做法會(huì)給關(guān)鍵人才上了道「緊箍咒」，其實(shí)真正優(yōu)秀的人才不僅能經(jīng)得住這種考驗(yàn)，而且，差異化的獎(jiǎng)酬對績效出眾的人才而言反而是另一種激勵(lì)。
　　別只給“游泳圈”
　　雖然企業(yè)上下通常對“空降部隊(duì)”寄予較高期望，但實(shí)際上他們并沒有扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。以往的很多案例都顯示，空降主管們之所以毫無建樹或者失敗而歸，多半與缺乏足夠的資源支持有關(guān)，因?yàn)樗麄兊目冃Ы^大部分必須通過他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)來展現(xiàn)，而不能只扮演“光桿司令”。但由于這些人通常擁有較高的專業(yè)水準(zhǔn)或業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)也很難有人能對他們進(jìn)行績效輔導(dǎo)（Performance Coaching），這更容易讓他們感覺“高處不勝寒”。這時(shí)，作為他們更高一級的領(lǐng)導(dǎo)，如CEO或董事會(huì)，必須挺身而出，不僅要幫助他們了解企業(yè)現(xiàn)狀，以便盡快融入其中，更要盡可能地為他們提供有利于展現(xiàn)績效的資源，切忌只扔個(gè)“游泳圈”，任憑他們在公司里游走，誤打誤撞，只看最后他們到底是浮上來還是被淹死。
　　而“空降部隊(duì)”在進(jìn)入一家新企業(yè)時(shí)也不能掉以輕心，特別要抓住前100天這個(gè)“黃金期”，充分調(diào)整自己與熟悉環(huán)境。雖然這些人的資歷和業(yè)務(wù)技能早已受到業(yè)界的肯定，但在期間，他們必須學(xué)會(huì)“傾聽”，以此來盡快熟悉企業(yè)的“軟性”層面，如文化、團(tuán)隊(duì)資源及特質(zhì)，并與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及員工建立良好的互動(dòng)基礎(chǔ)。不可否認(rèn)，“空降部隊(duì)”們大多躊躇滿志，胸懷宏偉藍(lán)圖，這固然重要，但只有更好地了解和適應(yīng)環(huán)境后，才真正擁有改變的能力，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。