人力資源:“冬眠期”房企的三種HR策略

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與以往相比，政府新一輪的房地產(chǎn)政策調(diào)控有新的變化。以往多是調(diào)控土地的供應，包括土地供應量和地價，以及調(diào)控銷售環(huán)節(jié)的稅費和按揭成本。人力資源管理者應基于以上三種不同的發(fā)展戰(zhàn)略，相應地調(diào)整HR策略
　　與以往相比，政府新一輪的房地產(chǎn)政策調(diào)控有新的變化。以往多是調(diào)控土地的供應，包括土地供應量和地價，以及調(diào)控銷售環(huán)節(jié)的稅費和按揭成本。2011年以來出臺的調(diào)控政策，重點是扼制房產(chǎn)投資及消費需求，調(diào)控的是下游。
　　在這樣的情況下，戰(zhàn)略多元化的房企集團可能會更多依靠其他業(yè)務“過冬”，比如礦產(chǎn)資源、生物制藥、高科技；大型的專業(yè)化房企集團，可能會抱團過冬，比如兼并與合作；一些專業(yè)化項目型的房地產(chǎn)企業(yè)，日子就相對難過一些，尤其是以開發(fā)商品房為主的住宅地產(chǎn)企業(yè)。所以，房企的發(fā)展戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)這樣幾種調(diào)整：一是整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源；二是低成本管理，像制造業(yè)一樣進行低成本管理、精細化運作；三是住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)或工業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
　　作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源管理者應基于以上三種不同的發(fā)展戰(zhàn)略，相應地調(diào)整人力資源策略。
　　對于第一種HR策略，眼下沒有大規(guī)模開發(fā)態(tài)勢的房企普遍會選擇“冬眠”，雖然有的房企積累了較多的土地儲備，但受資金和市場限制不便于現(xiàn)時開發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)自身的經(jīng)驗和發(fā)展能力，適當整合產(chǎn)業(yè)的上下游資源，比如以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團將建筑工程、設計院、裝飾公司、工程裝備制造等業(yè)務通過并購的方式歸于自己麾下。人力資源管理者就要重點考慮以下四個問題：第一，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源帶來的企業(yè)文化沖突與融合問題；第二，集團內(nèi)不同行業(yè)特點的薪酬體系的管理問題；第三，各自業(yè)務的績效管理問題；第四，專業(yè)管理團隊的建立及培養(yǎng)問題。
　　對于第二種HR策略，除了對進入公司不足一年的非營銷策劃、設計、成本造價等類的職業(yè)經(jīng)理人進行裁員“瘦身”外，企業(yè)還要提高效率。這種成本管理不僅是人力成本管理，更多的是要減少和降低管理消耗成本。這就要求人力資源管理者懂得房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的管控流程，協(xié)助企業(yè)建立管控體系和標準化的流程管理體系，堵住破口。比如在設計和招標采購環(huán)節(jié)，如果管控不好，額外消耗的成本會占總成本的百分之幾十。
　　目前，市場上最缺的工程造價師崗位，正顯現(xiàn)出各房企對招標采購及工程造價專業(yè)性管控的普遍需求。有些民企老板會任用自己的親戚、故舊擔當招標采購的關鍵職位，然而他們往往不是專業(yè)人員，老板的錢照樣會流失。
　　對于第三種HR策略，人力資源管理者需要招聘到商業(yè)運營管理人員和物業(yè)運營管理人員。以商業(yè)地產(chǎn)標桿萬達為例，萬達的“城市綜合體”業(yè)態(tài)豐富，有大型購物中心、五星級酒店、寫字樓、住宅、公寓等，對商業(yè)管理人員的需求很大。一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理者大量的時間和精力是用于招聘，經(jīng)常在上海、杭州等地頻繁穿梭，但并不那么容易找到商業(yè)資源管理人員（如品牌招商人員）、商業(yè)運營管理人員（如商場總經(jīng)理、商業(yè)物業(yè)管理人員）。有些集團人力資源管理者則以通過獵頭挖到香港商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)人員為自豪，但對一般的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)而言，這種運氣少有。
　　無論是何種戰(zhàn)略，現(xiàn)在正是房地產(chǎn)企業(yè)練內(nèi)功、夯實管理基礎的時機。以往在市場好的情況下，房企大都去做開發(fā)、賣房子，顧不上管理。當下，人力資源管理者應協(xié)助老板們重新審視一下企業(yè)的管理體系。
　　第一，梳理企業(yè)的文化、戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略無論是積極型還是防守型，都要讓管理層心中有數(shù)。
　　第二，梳理企業(yè)的管控體系，優(yōu)化流程管理體系，檢視績效管理體系，并且，盤點分析人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構三方面有沒有問題，對人才進行分類。
　　第三，注重培訓的成本管理。根據(jù)分類建立培訓體系，內(nèi)訓師培養(yǎng)要與外請講師結(jié)合。必要時，房地產(chǎn)企業(yè)也可以請管理咨詢公司來協(xié)助梳理管理體系，包括組織管控體系、薪酬績效、任職資格與勝任素質(zhì)體系、培訓體系建設等。
　　此外，人力資源管理者還應培養(yǎng)兩個方面的能力：一是吸收借鑒，二是知識管理。吸收借鑒是要保持對外部環(huán)境和地產(chǎn)行業(yè)變化的高度敏感，通過研究和學習標桿，借鑒各種有益經(jīng)驗，以避免企業(yè)“摸著石頭過河”。知識管理就是將企業(yè)經(jīng)營管理歷史過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓沉淀下來，提升組織資本的價值，通過項目的縱向和橫向應用，比如產(chǎn)品類型、成本數(shù)據(jù)、工程管理標準、客戶投訴處理案例、人力資源配置標準等，從管理的角度節(jié)省成本，提升管理效益。
 

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