“員工發(fā)展理論”與實(shí)務(wù)操作要點(diǎn)解析

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在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)人力資源管理來(lái)提升企業(yè)績(jī)效，人力資源部需要做的就是找到符合組織需要的員工，并通過(guò)各種激勵(lì)手段提升員工的績(jī)效。如今，相比招聘工作，員工激勵(lì)更為人力資源工作者重視。薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵(lì)手段。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系來(lái)進(jìn)行員工激勵(lì)，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵(lì)手段給予足夠的重視。

　　其實(shí)，通過(guò)分析馬斯洛需求理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于物質(zhì)的需求是最低層次的需求，而最高層次的則是自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工職業(yè)發(fā)展正是通過(guò)滿(mǎn)足人才自我實(shí)現(xiàn)需要的一種激勵(lì)手段。所以，隨著社會(huì)與企業(yè)的發(fā)展，僅僅靠薪酬激勵(lì)已經(jīng)不再能滿(mǎn)足員工的需求，員工職涯發(fā)展已成為人力資源開(kāi)發(fā)的重要關(guān)鍵詞。

　　一、“員工發(fā)展理論”

　　1.發(fā)展演變歷程

　　員工職業(yè)發(fā)展理論最早可以追溯到上世紀(jì)60年代，其初始階段主要是對(duì)員工的就業(yè)和職業(yè)生涯規(guī)劃的討論。討論的重點(diǎn)集中在“如何確定員工個(gè)人的理想和目標(biāo)”。到了80年代，研究重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，有組織的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)在整體改善企業(yè)外部條件中成為一種手段。90年代起，重心變?yōu)?ldquo;如何謀求個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)需要之間平衡”。所以，員工職業(yè)發(fā)展不再是企業(yè)獨(dú)自思考的問(wèn)題，更需要員工的參與，因?yàn)閱T工職業(yè)發(fā)展是企業(yè)和員工的共同需要。

　　2.個(gè)人與企業(yè)的發(fā)展平衡性問(wèn)題

　　作為員工個(gè)人，職業(yè)發(fā)展是不斷追求個(gè)人職業(yè)理想、實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)、從而滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)需要的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)與員工共同參與到員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與管理時(shí)，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就成為組織和員工共同對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、評(píng)估、反饋與修正的管理過(guò)程。也就是說(shuō)，企業(yè)采取各種有效措施，協(xié)助員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并盡可能使員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，以謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部應(yīng)當(dāng)成為主導(dǎo)，幫助員工設(shè)計(jì)未來(lái)的發(fā)展之路。

　　3.員工發(fā)展規(guī)劃的主要模式

　　員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一項(xiàng)宏大的工程，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，規(guī)劃將決定他今后很長(zhǎng)一段職業(yè)生涯的方向與成就，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)劃的成功與否則直接決定了企業(yè)今后人才供給和人才梯隊(duì)的發(fā)展。由于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要性，往往讓人力資源工作者感到無(wú)從下手。其實(shí)，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也是有路可循的。下面就讓我們先來(lái)看看員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的模式。

　　通常來(lái)講，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和螺旋發(fā)展三種模式。

　　縱向發(fā)展是我們最熟悉的一種發(fā)展模式。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，能否晉升到更高的職務(wù)層級(jí)是評(píng)價(jià)個(gè)人成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。然而，在越來(lái)越追求扁平化管理的企業(yè)組織架構(gòu)中，職務(wù)層級(jí)越往上，組織內(nèi)可提供的崗位就越少。當(dāng)企業(yè)無(wú)法提供更多供員工晉升的崗位時(shí)，橫向發(fā)展模式就孕育而生了。

　　橫向發(fā)展模式不再一味地讓員工沿著職業(yè)階梯向上攀登，而是鼓勵(lì)員工在組織內(nèi)部的不同職能部門(mén)之間輪換，并成為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的專(zhuān)家。但是，由于多數(shù)企業(yè)在薪酬體系上的限制，橫向發(fā)展無(wú)法獲得薪酬上的增長(zhǎng)，使得員工不愿意選擇這種發(fā)展模式。所以，第三種職業(yè)發(fā)展模式逐漸被運(yùn)用開(kāi)來(lái)，那就是螺旋式職業(yè)模式。

　　所謂螺旋式職業(yè)模式，即將縱向模式與橫向模式相結(jié)合，通過(guò)橫向的輪崗等手段為縱向發(fā)展奠定基礎(chǔ)，一旦出現(xiàn)縱向發(fā)展機(jī)會(huì)即可向更高職位晉升。這種模式也是現(xiàn)在企業(yè)中廣泛流行的一種做法，既避免了因?yàn)闀x升瓶頸而出現(xiàn)的人員流失，同時(shí)也為自己培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才，這是一種有效的人力資源開(kāi)發(fā)模式。

　　4.員工發(fā)展規(guī)劃的程序

　　首先，企業(yè)需要讓員工對(duì)自己有一個(gè)全方位的了解，包括員工的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等，這些都可以通過(guò)職業(yè)性向測(cè)試以及一些能力測(cè)試工具來(lái)完成。

　　其次，由于自我認(rèn)知的主觀性，企業(yè)需要幫助員工一同彌補(bǔ)這些偏差，那么就可以利用360度測(cè)評(píng)等工具，將員工放入工作崗位后再次進(jìn)行評(píng)估。結(jié)合以上兩項(xiàng)評(píng)估，我們就可以較完整地了解員工的自身情況。

　　第三，企業(yè)需要向員工及時(shí)提供企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展信息，包括企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃以及崗位變動(dòng)信息等。因?yàn)閱T工要想制定在企業(yè)內(nèi)切實(shí)可行的職業(yè)計(jì)劃，就必須將自己的發(fā)展計(jì)劃與組織發(fā)展計(jì)劃相匹配。而在匹配的過(guò)程中，企業(yè)需要為員工提供咨詢(xún)服務(wù)，幫助員工清楚認(rèn)識(shí)自身能力以及在企業(yè)中所處位置。因?yàn)橹挥羞@樣，才能為下一步設(shè)定職業(yè)目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。這目標(biāo)可以是短期的也可以是長(zhǎng)期的，但是都應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符。至此我們已經(jīng)為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好了所有準(zhǔn)備工作。

　　最后，我們將員工的能力、興趣與所設(shè)定的職業(yè)目標(biāo)所需的能力相匹配，找出需要補(bǔ)強(qiáng)的能力短板，有針對(duì)性地規(guī)劃出職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃中可以為員工安排培訓(xùn)培育、輪崗實(shí)踐、導(dǎo)師帶教等各種活動(dòng)，最終幫助員工達(dá)成自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　二、實(shí)務(wù)操作要點(diǎn)解析

　　根據(jù)以上對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的理論基礎(chǔ)，筆者為自己所在企業(yè)的各部門(mén)后備人才進(jìn)行了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)踐。

　　1.多階段分步推進(jìn)的實(shí)例

　　第一階段，企業(yè)邀請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)為各部門(mén)后備人才進(jìn)行了勝任力模型測(cè)評(píng)和360度測(cè)評(píng)。第二階段，根據(jù)測(cè)評(píng)所獲得的結(jié)果，與員工及員工上級(jí)主管進(jìn)行一對(duì)一訪談，幫助員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并與員工一起發(fā)現(xiàn)自身能力與達(dá)成目標(biāo)所需能力的差距，找出能力短板。第三階段，幫助員工制定了職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。根據(jù)每位員工不同的能力短板安排了有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)不同，邀請(qǐng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師，對(duì)后備人才進(jìn)行帶教，幫助他們擴(kuò)大視野，提升思考問(wèn)題的高度。此外，人力資源部也協(xié)調(diào)安排員工在自身業(yè)務(wù)的上下游部門(mén)中進(jìn)行短期輪崗，嘗試在不同角度對(duì)原本工作進(jìn)行審視，尋找提升空間。第四階段，在行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施一定時(shí)間后，再次通過(guò)測(cè)評(píng)工具對(duì)員工的成長(zhǎng)進(jìn)行測(cè)評(píng)，對(duì)之前制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，對(duì)無(wú)效的行動(dòng)及時(shí)進(jìn)行修正。

　　這就是筆者為企業(yè)后備人才群體制定員工發(fā)展規(guī)劃的過(guò)程，當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)也不斷為后備人才提供職業(yè)發(fā)展的信息，并成功幫助3名員工晉升到更高的職位。由此可以證明，多階段分步推進(jìn)的執(zhí)行方案取得了較好的效果。

　　2.規(guī)劃原則的總結(jié)歸納

　　在實(shí)踐中，筆者還總結(jié)出了以下職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的原則。第一，要掌握好員工職業(yè)發(fā)展的節(jié)奏快慢。晉升太快則可能使員工很快就到達(dá)發(fā)展頂端從而失去繼續(xù)發(fā)展的空間和工作積極性；晉升太慢則對(duì)員工缺乏有效的激勵(lì)作用。第二，要根據(jù)員工所處的不同職業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行規(guī)劃。我們知道，員工職業(yè)發(fā)展分為職業(yè)探索、職業(yè)嘗試、職業(yè)確立和職業(yè)穩(wěn)定四個(gè)階段。不同階段的員工需要不同的規(guī)劃。比如對(duì)于處在探索階段的員工可以提供更多的輪崗機(jī)會(huì)；而對(duì)于處于穩(wěn)定階段的員工則不能設(shè)計(jì)太長(zhǎng)期的規(guī)劃，因?yàn)樵撾A段員工由于年齡因素工作積極性可能出現(xiàn)下滑，所以需要更多的短期激勵(lì)予以促進(jìn)等等。

　　隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，員工追求的不再限于物質(zhì)的激勵(lì)，更多的是希望能通過(guò)工作得到自我實(shí)現(xiàn)的心理需求。員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃正是通過(guò)滿(mǎn)足員工這方面心理需求從而達(dá)到激勵(lì)的一種方法。與薪酬、福利等激勵(lì)方式不同的是，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展將為企業(yè)、為員工帶來(lái)“雙贏”的收獲，不僅可以幫助員工順利的成長(zhǎng)，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)打造一個(gè)穩(wěn)定的、具有成長(zhǎng)性的人才團(tuán)隊(duì)。所以，如今各家企業(yè)正逐步嘗試著開(kāi)展員工職業(yè)規(guī)劃的工作，為員工設(shè)計(jì)一條發(fā)展之路，也為企業(yè)打造一個(gè)穩(wěn)定的人才梯隊(duì)。