解析戰(zhàn)略薪酬與傳統(tǒng)薪酬設計間的矛盾

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戰(zhàn)略薪酬是指通過提高勞動力的技術水平來增加競爭優(yōu)勢的薪酬實踐，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的一種人力資源戰(zhàn)略措施。與傳統(tǒng)薪酬不同，面向未來的戰(zhàn)略導向是戰(zhàn)略薪酬設計的根本指導思想。

時代光華認為企業(yè)更加注重薪酬傳達的以下信息，那就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？企業(yè)的競爭手段是什么？企業(yè)的關鍵業(yè)務是什么？企業(yè)的關鍵崗位是什么？企業(yè)最看重員工哪些素質(zhì)？企業(yè)需要員工創(chuàng)造哪些績效？

而戰(zhàn)略薪酬考慮的首要問題是通過薪酬認可員工對企業(yè)的貢獻，并引導員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。崗位工資是根據(jù)不同崗位的價值大小支付不同標準的工資；技能工資是根據(jù)任職者的知識、技能水平高低支付不同標準的工資。前者是對事，只要有崗位，就有相對應的工資標準；后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技術身價。

因此，二者要有機結(jié)合，對不同職位，運用崗位工資區(qū)分崗位價值差異；對同等職位，運用技能工資區(qū)分任職者的技能差異。

其次，戰(zhàn)略薪酬的立足點是通過薪酬幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢需要員工的工作績效來支撐，因此，按績效付酬是許多企業(yè)的薪酬設計指導思想。需要完善的績效考評體系作為依據(jù)，如果缺乏明確的績效考評指標和標準，或者考評操作過程不規(guī)范，在不能反映真實績效的前提下，則必然造成績效工資的不公平。

為了緩解這個矛盾，在采用績效工資的同時，設計收縮式的資歷工資，即前幾年的服務期工資增長幅度較大，后幾年的服務期工資增長幅度縮小。

第三，戰(zhàn)略薪酬體現(xiàn)企業(yè)的價值導向，企業(yè)看重的是個人績效還是團隊績效，績效工資的計算方式就會截然不同。當企業(yè)的組織結(jié)構扁平，采用團隊工作模式，重視授權和參與，具有平等合作、互幫互助的團隊文化時，加上團隊績效的測量比個人績效的測量簡單，這時根據(jù)團隊績效來計酬更容易達到薪酬的公平和激勵目標。

此外，在戰(zhàn)略薪酬設計中，要特別注重對關鍵員工或核心員工的薪酬激勵，因為他們是企業(yè)績效的主要創(chuàng)造者。這些員工的共同特點是具有企業(yè)所需要的難以替代的人力資本，為此，則傾向于運用股票、期權等長期激勵的薪酬方式。所以長期激勵的薪酬政策需要有配套的績效考核辦法，才能真正發(fā)揮激勵作用。

第四，戰(zhàn)略薪酬設計既要關注企業(yè)內(nèi)部不同職位和不同技能的任職者的公平性問題，又要關注企業(yè)外部競爭對手的薪酬水平，實現(xiàn)公平與有效的薪酬目標。戰(zhàn)略薪酬需要傳達企業(yè)明確的戰(zhàn)略意圖和價值觀念，因此適合采用公開薪酬。公開薪酬能夠鼓勵員工溝通和參與，但是存在員工相互攀比、個人感覺不公平的風險，這就需要企業(yè)更有效地管理薪酬系統(tǒng)。

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