人力資源“云轉(zhuǎn)型”的三種可能下

事實上，員工最了解市場，而他們更不乏創(chuàng)意，最有效的組織模式是直接把這些創(chuàng)意送向關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至引導這些創(chuàng)意進行碰撞(如“頭腦風暴”)，使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得交流和協(xié)作可以在任何兩個員工之間發(fā)生。在這種關(guān)系中，沒有任何的流程、機構(gòu)和職責，員工用“智慧”標識自己，用智慧進行社交和展示，并贏得民間的認同和官方的激勵，筆者把這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稱之為“智慧群落”。
    大多企業(yè)中，“智慧群落”往往作為一種虛擬的存在發(fā)揮著重要作用。筆者觀察到的一個汽車銷售企業(yè)的案例中，不愿被教條束縛的年輕員工們居然利用網(wǎng)絡(luò)論壇構(gòu)建了類似 “智慧群落”的虛擬組織，而這個虛擬的組織居然像“影子武士”一樣為公司貢獻了讓人叫絕的大量創(chuàng)意。
    而對于另一類高度知識密集型的企業(yè)，“智慧群落”甚至取代了傳統(tǒng)的“權(quán)力群落”。筆者觀察到的一個咨詢企業(yè)的案例中，管理者甚至搭建了一個內(nèi)部的創(chuàng)新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發(fā)的咨詢產(chǎn)品擺上貨架進行內(nèi)部出售，從而最大程度“維基”了員工的智慧。這個案例公司采用了一種另類意義上的合伙人制(partnership)，人人都是合伙人，員工的職位甚至根本不被看重，因為薪酬和權(quán)力不是按照職位發(fā)放。這種新的組織模式“摧毀”制造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權(quán)力群落既不已不存在。
    載體轉(zhuǎn)型——“維基平臺”
    企業(yè)人力資源系統(tǒng)的載體是協(xié)作平臺，協(xié)作平臺是人力資源得以整合和互動以支持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。從這個方向上，我們應(yīng)該思考如何搭建一種“云”式的協(xié)作平臺。
    傳統(tǒng)的組織里，一方面，塑造平臺的主題是分解自戰(zhàn)略目標的工作任務(wù);另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通渠道，即報告線或協(xié)作關(guān)系等。這類平臺的存在，更多是強調(diào)穩(wěn)定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發(fā)揮，消除了企業(yè)觸及廣闊價值空間的可能性。
    第一個問題是平臺主題過于單一。平臺主題相當于一種“計算需求”，傳統(tǒng)組織中，規(guī)范的工作任務(wù)代表的計算需求相對簡單，只需要少數(shù)員工的簡單參與?，F(xiàn)實在于，當前的戰(zhàn)略環(huán)境需要涉足不同的平臺主題來產(chǎn)生價值，即需要組織向平臺頻繁發(fā)出各類“計算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發(fā)現(xiàn)的主題和發(fā)出的計算需求自然有限，這就大大減少了企業(yè)獲利的可能性。
    第二個問題是平臺的溝通渠道過于狹窄。溝通渠道是串聯(lián)員工的紐帶，傳統(tǒng)組織中，員工的報告線和協(xié)作關(guān)系相對清晰，創(chuàng)意只能通過報告線以特定形式上報，并由特定上級決定后才能實施，即使獲準實施，也只能通過與有限協(xié)作者的合作來實現(xiàn)。問題是，創(chuàng)意往往是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創(chuàng)新的來源，而這些創(chuàng)意往往在員工的“頭腦風暴”中變得更加鮮活，何必要求形式?另外，員工之間的認知距離越遠越能夠相互激發(fā)創(chuàng)意，如此看來，何必固定協(xié)作伙伴?
    事實上，員工作為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點一直存在，我們思考的應(yīng)該是如何為這些節(jié)點的互動注入主題，以及如何為這些節(jié)點建立更廣泛、更便捷的聯(lián)系。人力資源管理需要制造一種便于協(xié)作的“維基平臺”，這個平臺的主要功能是以企業(yè)內(nèi)的公共空間記錄和發(fā)布知識，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平臺上，每個員工都是知識的提供者，基于自身業(yè)務(wù)共享知識，并與進入平臺的任何人進行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基于自身業(yè)務(wù)，或是在知識交互中頻繁發(fā)起主題，發(fā)送不同主題代表的計算需求，此時，平臺上的其他人就會協(xié)助其完成“計算”。
    幸運的是，這種維基平臺并非一定需要高端信息技術(shù)的支持。筆者觀察到的一個傳統(tǒng)民用航空企業(yè)，其管理人員通過使行動學習、創(chuàng)新論壇、內(nèi)部講師&課程開發(fā)等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了廣泛的渠道，而基于合作中的知識交流，大量的協(xié)作主題得以衍生，這一維基平臺上，居然攻克了數(shù)個以前需要外請咨詢公司解決的課題。
    更加幸運的是，信息技術(shù)的發(fā)展帶來的Web2.0互動社交工具可以使維基平臺更加高效。提供電腦軟件維護服務(wù)的企業(yè)——奇客小分隊(Geek Squad)利用社交軟件的溝通渠道，為12000多名分布美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發(fā)了在知識共享、產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣等方面的無所不至的創(chuàng)造力。
    客體轉(zhuǎn)型——“知識立方”
    企業(yè)人力資源系統(tǒng)的客體毫無疑問是知識，尤其在這個時代，知識更是創(chuàng)造價值的第一生產(chǎn)要素。從這個方向上，我們應(yīng)該考慮如何使知識高效上傳到“云端”，變得更易獲取。
    野中郁次郎在90年代初提出的“知識轉(zhuǎn)換的螺旋過程模型”認為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內(nèi)在化的四階段循環(huán)，并通過個體、團隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。而后，企業(yè)進行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的“智庫”，但種種原因，這類“智庫”的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河圖”，呈現(xiàn)了無數(shù)的元素，但是就是難以應(yīng)用。在某些企業(yè)，智庫(如管理工具庫、案例庫)甚至只是一種擺設(shè)。
    第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合。隱性知識的傳遞需要人對人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識顯性化并進入智庫就成為了組織思考的問題。大多企業(yè)無非是發(fā)布一個標準模板，讓隱性知識的所有者根據(jù)模板進行提煉。這樣的結(jié)果是，企業(yè)撰寫了一大堆的文本，并都似模似樣地印上了編號，但沒有人清楚文本與文本之間的關(guān)系，沒有人能夠?qū)χ菐斓奈谋窘Y(jié)構(gòu)一目了然，更沒有人會期望這些文本能夠支持自身的工作。
    第二個原因是智庫中的知識缺乏動態(tài)性，不能支持企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。知識文本編撰成型后就被納入智庫，而智庫的更新最快也要1-2年，這就造成了智庫中知識的滯后。而在商業(yè)信息瞬息萬變的今天，誰敢于把獲取信息的希望寄托在那些“古書”上呢?況且，沒有比較和爭論，員工怎么敢肯定進入智庫的知識就一定是正確的呢?
    企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的，是如何使知識能夠按照清晰的體系被構(gòu)建起來，并且能夠保持動態(tài)。從這個意義上將，人力資源管理需要打造的是一個立體動態(tài)的“知識立方”。其主要功能是制造一種開放、靈動的立體知識構(gòu)架，方便所有員工貢獻、分享知識，并通過互動進行協(xié)作，共同呈現(xiàn)知識片段(甚至相互糾錯)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系，搭建出一個立體構(gòu)架。構(gòu)架上，一個個知識片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，并被搜索者輕易獲取。
    在相似的理念下，部分企業(yè)開始了相關(guān)實踐。筆者最近訪談的一個央企，熱衷于通過“互動式培訓”來解決動態(tài)的管理問題。例如，當某個區(qū)域市場內(nèi)的分銷系統(tǒng)出了問題，其培訓部門就會邀請內(nèi)外部專家和相關(guān)決策線上的管理者進行“互動式培訓”。培訓中，由外部專家導入專業(yè)知識、內(nèi)部專家導入集團戰(zhàn)略背景，相關(guān)管理者導入決策情境，幾方的互動很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，并儲存到企業(yè)智庫中。這種模式強調(diào)在知識分享過程中的互動，已經(jīng)類似我們談到的知識立方。
    有的企業(yè)更加強調(diào)知識的動態(tài)性，于是直接利用維基軟件打造知識立方。國外的部分企業(yè)已經(jīng)成功實踐了這一理念，但國內(nèi)的此類成功案例還比較少。
    如前文所述，網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)人力資源架制造了“云轉(zhuǎn)型”的可能性，而真正使“云轉(zhuǎn)型”變?yōu)楝F(xiàn)實的，卻是使網(wǎng)絡(luò)智能化的“他組織”干預(yù)。要施加這種干預(yù)，必須找出能夠引導網(wǎng)絡(luò)內(nèi)個體合理釋放資源的“最優(yōu)算法”，即“云計算法則”。這一法則看似神秘，實則簡單，其要義就是根據(jù)員工的“人性”導向其行為。
    基于人性需求的多維性，管理者具有的極大操作空間。其一，可以用直接的經(jīng)濟利益進行誘導，如盛大為員工進行知識共享的行為進行積分，并將其兌換為決定經(jīng)濟收益的“經(jīng)驗值”。其二，可以利用文化進行誘導，如筆者觀察到的那家汽車銷售公司，其創(chuàng)新論壇的建立完全是員工不甘于平庸的“反叛之舉”，而員工瘋狂貢獻創(chuàng)意也只是為了尋找自身的“存在感”。其三，可以利用權(quán)力的分配進行誘導，如筆者觀察到的那家民用航空企業(yè)，其并沒有為維基平臺注入直接的行為目標，只是通過類似發(fā)布會和文本報告等渠道向中高層管理人員推介研究成果，就立即引起了員工的廣泛呼應(yīng)，形成了一種好似“賽馬”的效果。其四，可以直接引入市場的強激勵，這種模式最為直接有效，如筆者觀察到的那家咨詢公司，將外部市場對于產(chǎn)品的需求引入了內(nèi)部市場，使員工的創(chuàng)意都能得到即時的回報，迅速點燃了企業(yè)創(chuàng)新的熱情。畢竟，還有什么機制對于資源的調(diào)配比價格信號更精準呢?