成也人才，敗也人才下

《三國演義》中同樣也有很多“用疑人”而失敗的例子，比如說劉禪，諸葛亮的忠義在整個《三國演義》中是少有的，劉備在臨死前讓諸葛亮看著劉禪，若劉禪不成器，諸葛亮可以自立為成都之主，就是先帝留下這種話諸葛亮都沒有奪權(quán)，足見諸葛亮的忠義，就是這樣一個忠義的人，劉禪用他時卻也疑心重重，屢次相信寵幸的宦官之言，把他召回，讓諸葛亮六出祁山都無功而返。因此，劉禪“用疑人”不但使蜀國沒有問鼎中原，也使蜀國走向滅亡。
     縱觀整個《三國演義》，有很多聽信讒言而失敗的例子，也有很多不聽信忠言而失敗的例子。實際生活中即使是有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，在區(qū)分讒言和忠言時都有些困難，其實從《三國演義》中君臣的對話中，是可以區(qū)分讒言和忠言的?？偨Y(jié)《三國演義》，我們可以發(fā)現(xiàn)，其中所有的讒言最終落腳點都在人，讒言也會說事，但讒言說事是為了證明事中的人如何如何，也就是說，讒言是對人不對事，目的在于把對方扳倒；忠言則不然，忠言的落腳點在事，忠言也會說人，但忠言說人是說此人適不適合辦這個事，也就是忠言是對事不對人，目的在于把事情辦成。對于說忠言的人，我們要信任他，不管他說的對與不對，都不應(yīng)該向他問罪，一旦決定采用他的建議，我們就要做到用人不疑，給他足夠的空間讓他施展他的抱負，而對于那些進讒言的人，我們就絕對不能用他，不管他說的多么好聽，只有這樣才能留住真正的人才，把那些小人逐步淘汰出組織，這樣，組織才能逐步得到凈化，從而讓團隊建設(shè)健康起來。
    諸葛亮在《出師表》2中有一句名言：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。這句話深刻的道出了人力資源對于一個政權(quán)的重要性。毛主席也有一句名言：決定戰(zhàn)爭的是人不是物，這句話道出了人力資源對于戰(zhàn)爭的重要性。同樣，在現(xiàn)代企業(yè)中，人是創(chuàng)造利潤最有利的資源，企業(yè)與企業(yè)之間的爭奪，其本質(zhì)就在于人與人的競爭，因此，《三國演義》中那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)高超的用人藝術(shù)和對人力資源管理的深刻認識，值得我們每一位現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)和借鑒，下面，我就舉幾個例子，簡要說一下《三國演義》中那些成功的用人原則是如何被后人加以運用的。
    國共之爭堪稱中國近代史上一次偉大的斗爭。應(yīng)該說國共雙方都集合一大批政治軍事人才，最后，共產(chǎn)黨在這場斗爭中取得了勝利，原因自然是多方面的，但毛澤東在用人方面的高超才能和蔣介石用人方面的重大失誤無疑是導(dǎo)致這場戰(zhàn)爭結(jié)果的重要原因。
    第一：毛澤東招人以誠，蔣介石不擅招人；共產(chǎn)黨在對于國民黨降將方面的政策是十分寬大的，共產(chǎn)黨利用自己在戰(zhàn)爭上處于正義一方的有利條件，一方面積極勸降，一方面優(yōu)待降將，最后使國民黨的很多軍隊成旅成旅向共產(chǎn)黨投誠，連北京守將傅作義都出城投降，可以說是毛澤東和共產(chǎn)黨用誠心打敗了蔣介石。
    第二：毛澤東敢于用人，蔣介石則邊用邊疑，毛澤東在用人問題上非常大膽，敢于用人，最典型的例子就是毛澤東用林彪，林彪的作戰(zhàn)計劃：先打沈陽，后攻長春，是與中央作戰(zhàn)計劃不同的。中央有很多同志也有這樣那樣的意見，最后林彪還是順利的把他的作戰(zhàn)計劃推行下去，這與毛澤東的用人不疑是分不開的。蔣介石則正好相反，他用人邊用邊疑，比如楊虎城，楊將軍是在十分困難的情況下選擇改旗易幟的，在日本侵華時，也是他替蔣介石背起“不抵抗將軍”的罵名，這樣的一員有血性的漢子，蔣介石在用人時就應(yīng)該給予他充分的信任，可蔣介石卻處處不信任他，導(dǎo)致他最后逼蔣抗日，這就充分說明了蔣介石團結(jié)工作和感情工作做的都不好。就是因為蔣介石不知道團結(jié)、信任他的下級，才使得整個國民黨四分五裂，最終被共產(chǎn)黨各個擊破，一口一口吃掉。
    最近，在企業(yè)管理領(lǐng)域有一本暢銷書《大敗局》3，里面講了一個VCD大王由盛到衰的故事。當(dāng)時，中國VCD產(chǎn)業(yè)方興未艾，大量廠商逐鹿中原，其中有一個VCD大王在短短幾年間發(fā)展壯大，雄霸一方，后來又忽然在一夜之間倒閉，總結(jié)這個企業(yè)的成敗，真是“成也人才，敗也人才”。
    這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個性情豪放的人，他信奉一個哲理“錢散人聚，錢聚人散”，他選擇“人聚”而不是“錢聚”，應(yīng)該說，這種管理思想是正確的，這也使得他的身邊聚集了一大批營銷高手，創(chuàng)造了大量利潤，因此，可以說這個企業(yè)早期的成功就是源自“招人以誠，用人以才”的思想。
    可是這個企業(yè)后來卻突然倒閉，說到底還是由于這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不“用人以才”。這一次到不是因為他不會用人，而是他根本無人可用。就像我們上文所說的那樣：這個世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的資源。這個領(lǐng)導(dǎo)者只把營銷、生產(chǎn)人員當(dāng)作人才，把財務(wù)人才當(dāng)作垃圾，整個企業(yè)根本不重視財務(wù)工作，導(dǎo)致整個企業(yè)成本控制工作極差，財務(wù)狀況一片混路，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己都不知道有多少錢，正是由于企業(yè)對財務(wù)人才的漠視，才使得這個企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機，資金鏈一夜之間斷裂，整個企業(yè)突然死亡。
    總結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)用人要做到：
    一、企業(yè)要用認同公司發(fā)展理念的人，而不是這山看著那山高的人。
    發(fā)展理念是企業(yè)關(guān)于自身發(fā)展方向、發(fā)展原則和發(fā)展規(guī)律的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)不斷謀求壯大、尋求發(fā)展的思想觀念。企業(yè)的發(fā)展理念作為企業(yè)核心層面和精神層面的價值選擇，深刻影響著企業(yè)經(jīng)營管理的每個方面。企業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展理念的認同程度則決定了其對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。企業(yè)要用對自身發(fā)展理念高度認同的員工，這樣的員工會產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感和內(nèi)驅(qū)力，對待工作會充滿熱情和積極性，而基于這樣的認同感、歸屬感所形成的團隊才能具有強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
    反之，不認同企業(yè)發(fā)展理念的員工，行為上的驅(qū)動力和約束力都會缺乏，他們會“這山看著那山高”，總覺得這個工作不適合，會有更好的工作等著他們，這樣的心思是不可能把工作做好的。
    二、企業(yè)要用用實際行動證明自己的人，而不是空談理想的人。
    在工作中不斷地行動，不斷地實踐，這是一個優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀的內(nèi)在原因。行動會使人自信，使人充分發(fā)揮主動性；行動會使人經(jīng)常向?qū)崿F(xiàn)挑戰(zhàn)，主動發(fā)現(xiàn)和改進工作中的問題；行動會使人形成向前看的意識，看重在公司里機會的獲得和別人的評價，從而鍛煉自己，獲得自我的提升；行動也會帶動其他人跟隨你一起來，形成團隊和組織的巨大向心力，從而使整個組織煥發(fā)出一種競相奮發(fā)向上的精神力量。因此，行動力是基業(yè)常青的保證。企業(yè)員工如果能在任何時候都能保持最佳的行動力，那么，這個企業(yè)的執(zhí)行力就會不斷提升，最終大獲成功。
    每個員工都希望自己成為優(yōu)秀的員工，有朝一日能得到老板賞識重用。但是，只有少數(shù)人達成了心愿，而大多數(shù)員工依然處在和以前相同的境地，于是他們抱怨，傷心，無所事事，卻從來都沒有從自己身上找過原因。說自己能力過人，理想抱負遠大，卻沒有任何行為成果，任何企業(yè)都不會選用這樣的人。
    三、企業(yè)要用的是人才而不是庸才，更不是是一個“人”就要留用，反之，有悖于團隊建設(shè)、企業(yè)發(fā)展的人是絕對不能用的。
    人才是企業(yè)的核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉，一流的人才才能成就一流的企業(yè)。企業(yè)在選擇員工時要考量其是否有真才實學(xué)，員工可以不卓越，但是要勤奮踏實，員工可以平凡但是不能平庸。人才與庸才對待工作的本質(zhì)區(qū)別在于：人才總想提高自己的能力，庸才總想提高自己的收入；人才對自己從事的事業(yè)有著濃厚的興趣，庸才對自己的工作總有深深的怨氣；人才因為有才能而有理想抱負和強烈的責(zé)任感，庸才因為無真才實學(xué)而好逸惡勞和缺乏責(zé)任感。企業(yè)用人不能來者不拒，即便是人員緊缺也要堅持寧缺毋濫。
    團隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。一個員工即便他再優(yōu)秀也無法在如此復(fù)雜多變、競爭激烈的社會環(huán)境中，憑借一己之力而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這個世界向來不缺少卓爾不群的人，而是很少有與企業(yè)共命運的人。企業(yè)用人要選擇愿意把自己定位為這個團隊的一份子的人，要選擇有主人翁意識、大局意識的人，這樣的人所組成的團隊才能實現(xiàn)力量最大化。
    四、企業(yè)要用能給企業(yè)創(chuàng)造價值、利潤和效益的人，反之，給企業(yè)增加成本的人是絕對不能用的。
    沒有利潤和效益，企業(yè)就無法存續(xù)，而追求利潤和效益就需要能創(chuàng)造利潤和效益的人，企業(yè)用人最應(yīng)該關(guān)心的問題就是：你能為我創(chuàng)造什么價值？有沒有做正確的事、正確地做事和一次就把事情做好的能力？工作有沒有闖勁，能不能持之以恒地堅持？有沒有學(xué)習(xí)能力，能否將所學(xué)運用到實際工作中，去解決實際問題。企業(yè)作為經(jīng)濟利益的共同體，不是社會福利院，企業(yè)需要能創(chuàng)造價值、利潤和效益的員工去生存和發(fā)展，而作為員工同樣需要考慮，“我能為企業(yè)做什么，能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值”。
    企業(yè)的成本直接關(guān)系著企業(yè)的利潤，不控制成本，再多的利潤也不夠用。企業(yè)用人要考慮員工是否努力去使企業(yè)成本趨于最攜，要堅持“花最少的錢辦最漂亮的事”。反之，做事沒有成本觀念，給企業(yè)增加無謂的消耗的人是絕對不能用的。
    五、企業(yè)要用可以培養(yǎng)的人即“可造之材”，有德之人方可造，無德之人絕不可用。
    企業(yè)要想長足的發(fā)展，選人的時候不僅僅要選用有才能的人，個人的德行品質(zhì)也是當(dāng)前用人的一個重要標(biāo)準。古代的先賢們用他們的經(jīng)歷和對歷史的總結(jié)告訴我們，評價一個人是否是真正有用，關(guān)鍵不在于他有多大的技能，而在于他的道德修養(yǎng)。哪怕一個人再有才能，可是沒有德行也不足以擔(dān)當(dāng)大任。員工才能不行，是可以通過企業(yè)的文化等多方面的環(huán)境培養(yǎng)出來的，但是德行缺失，卻很難用外界條件去彌補。所以企業(yè)用人應(yīng)該以德行為先，即便是才能上不夠優(yōu)秀，也可以通過培養(yǎng)學(xué)習(xí)等手段使其變得優(yōu)秀，而前提是有德之人才具有培養(yǎng)的價值。
    企業(yè)作為經(jīng)濟主體，其行為的動機具有兩重性，自利的經(jīng)濟動機和公益的道德動機。在市場經(jīng)濟條件下，如果企業(yè)不具備任何義務(wù)及責(zé)任感的道德動機，社會絕不可能形成一種穩(wěn)定的秩序和良好協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)。而企業(yè)是否真的擁有良好的企業(yè)道德，關(guān)鍵就取決于員工的道德素養(yǎng)。品德優(yōu)秀的員工和其所組成的團隊，會為企業(yè)贏得良好的口碑和美譽，從而提升企業(yè)的社會形象和影響力，自然而然會為企業(yè)拓展更為廣闊的發(fā)展空間，促進企業(yè)的發(fā)展。