企業(yè)是誰的

企業(yè)是誰的？從產(chǎn)權(quán)角度而言，這個(gè)問題就是一句廢話，當(dāng)然是股東的、是老板的。如果暫時(shí)從產(chǎn)權(quán)的范疇走出來——當(dāng)然產(chǎn)權(quán)在中國還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到足夠的尊重，這個(gè)問題恐怕就成為一個(gè)真問題了。
　　【酒后真言】
　　我的一個(gè)朋友從一家企業(yè)跳槽到另外一家企業(yè)，這在這個(gè)年頭實(shí)在沒有什么稀奇的。唯一算得上特別一點(diǎn)的是，他為之拼搏奮斗了近五年，跳槽時(shí)已是這家企業(yè)主管銷售的負(fù)責(zé)人，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)是一手帶起來的，銷售業(yè)績?cè)谒萌紊弦卜巳?；因此他離職時(shí)也下了一番決心，他已經(jīng)非常熟悉這個(gè)行業(yè)和企業(yè)，也認(rèn)為行業(yè)將整體向好、企業(yè)也將進(jìn)入快速發(fā)展通道。

　　但是，與老板在思路上的一些摩擦、甚至矛盾讓上面的故事無法繼續(xù)下去。一方面，在企業(yè)發(fā)展思路上存在差異，比如：在細(xì)分市場(chǎng)定位上，到底在哪些市場(chǎng)上發(fā)力，到底哪個(gè)市場(chǎng)如何打法；在具體到某個(gè)大客戶的打單上，怎么去運(yùn)作。諸如此類的一系列問題都開始出現(xiàn)不同思路。另一方面，管理風(fēng)格上的摩擦開始出現(xiàn)：比如我的這位朋友對(duì)銷售上的事基本上就“獨(dú)斷”了，有些事情也就沒有匯報(bào)，但他的老板認(rèn)為他有點(diǎn)“專行”——當(dāng)然，我們可以將此理解為有魄力，但在規(guī)模不大的民營企業(yè)的確有點(diǎn)犯忌諱，這會(huì)讓老板有點(diǎn)不安心。

　　這些問題長期積累起來就變成了矛盾，最終有點(diǎn)不可調(diào)和，最終走向了提出離職。在所謂的散伙飯上，酒后吐真言：他也不想離開自己熟悉的行業(yè)和團(tuán)隊(duì)，但是沒有辦法。
　　【真是沒有辦法】
　　是的，的確沒有辦法，要么是員工改變，要么是老板改變。而如果老板能夠隨便改變，也就不稱其為老板了，即使身段再柔軟的老板其實(shí)都有一顆絕對(duì)堅(jiān)強(qiáng)的心。那么是否意味著只有一條路，改變自己，與老板保持一致呢？這的確是個(gè)問題。
　　不去判斷上面所講到的那些具體問題究竟是誰對(duì)誰錯(cuò)，但有一點(diǎn)是肯定的：老板的堅(jiān)強(qiáng)是容易做到的，但正確卻是不是老板主觀可以決定的，尤其永遠(yuǎn)正確更是不可能的。在這種情況下，一味地要求員工適應(yīng)老板是不明智的。很多時(shí)候，老板的錯(cuò)誤是要由員工承擔(dān)的，也許老板錯(cuò)誤的決策導(dǎo)致企業(yè)陷于困境，而首當(dāng)其沖的反應(yīng)往往是裁員。
　　現(xiàn)實(shí)就是如此，有點(diǎn)“順我者昌、逆我者亡”的意思，離開的一定不是老板，而是職業(yè)經(jīng)理人——即使這位職業(yè)經(jīng)理人為這家企業(yè)付出了非常多的時(shí)間、精力，做出了非常多貢獻(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)老板必須承受終極責(zé)任，即企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
　　因?yàn)椋习迨琴Y本的人格化代表，或者干脆一點(diǎn)說，老板與資本是等同的、一體的，大多數(shù)員工在他看來只不過實(shí)現(xiàn)自身增值的手段和工具
　　比如，早些年的樂百氏在被達(dá)能收購后，何伯權(quán)等創(chuàng)始人從老板變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，然后與作為老板的達(dá)能的意志發(fā)生沖突，最終被清除出自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)。在這里，這個(gè)極端的例子也同樣具有意義，從產(chǎn)權(quán)角度去看待這個(gè)問題的確如此。
　　【真得沒有辦法嗎】
　　反過來，如果僅僅從產(chǎn)權(quán)角度理解這個(gè)問題似乎又是非常偏頗的。因?yàn)槠髽I(yè)是不僅僅是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)組織，由于它由人組成，同時(shí)又存在于具體的社會(huì)文化背景之下，是無法脫離社會(huì)屬性的。
　　比如，近年來發(fā)生在諸多外資制造企業(yè)的罷工事件中，可以清楚地看到純粹被看作資本增值手段的工人與資方的對(duì)立；之所以如此講，是因?yàn)檫@類外資企業(yè)來到中國，最直接的動(dòng)力就是中國低廉的勞動(dòng)力價(jià)格。
　　反過來，經(jīng)常被我們當(dāng)作管理經(jīng)典案例的是經(jīng)營之神松下幸之助在松下遭遇危機(jī)的情況下的反應(yīng)，他宣布松下堅(jiān)決不裁員，不向員工轉(zhuǎn)嫁危機(jī)，而員工反過來激勵(lì)起更高的工作熱情、加倍努力工作使企業(yè)渡過了難關(guān)。
　　反過來，2004年聯(lián)想在危機(jī)下大規(guī)模裁員，引發(fā)了一輪激烈的討論，其間最令人記憶深刻的就是那句“企業(yè)不是家”。
　　上面的例子告訴我們，不要僅僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)上產(chǎn)權(quán)關(guān)系的角度、僅僅從法律意義的角度來看待管理問題。因?yàn)樵诰唧w的管理過程中，是人在發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值，而人的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)過程又受到各種主觀等因素的影響，這是無法用簡單的產(chǎn)權(quán)、法律等來全面解釋的。
　　比如，勞動(dòng)合同雖然規(guī)定的工作職責(zé)，但實(shí)質(zhì)上永遠(yuǎn)無法做到像其他一般物品的買賣合同一樣對(duì)物品規(guī)格作出徹底明確的描述，勞動(dòng)合同仍然是彈性的、甚至是不完整的，這不是純粹的交易關(guān)系能夠容納的。因此，管理學(xué)中發(fā)展處了“心理契約”理論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的相互信任和認(rèn)同，基于此能夠激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性和積極性。
　　更進(jìn)一步，對(duì)于企業(yè)發(fā)展中起到關(guān)鍵作用的核心人才，還要授予其股權(quán)。甚至要MBO，管理者最終收購了股東的資本，實(shí)現(xiàn)了自我贖買——這與資本的屬性是一致的，因?yàn)楣芾韺邮召徑鉀Q了激勵(lì)問題，資本因而能夠更大、更快地增值。早就有人提出，物質(zhì)資本雇傭人力資本的時(shí)代已經(jīng)過去，人力資本雇傭物質(zhì)資本的時(shí)代已經(jīng)來臨。對(duì)于核心員工的股權(quán)激勵(lì)方式是其一重要體現(xiàn)。
　　再有，越來越多的企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。就是說，在企業(yè)現(xiàn)有的平臺(tái)上，有能力的人可以利用該平臺(tái)、以自己的人力資本、加上企業(yè)配套的資源進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者共同分享新的企業(yè)發(fā)展成果。因?yàn)槿绻贿@樣，這些人恐怕要脫離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)，那時(shí)就可能成為企業(yè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手。有很多快速發(fā)展的連鎖企業(yè)都采用這種方式，比如培訓(xùn)業(yè)的聚成，符合條件的員工都可以到外地開辦子公司，聚成總部和該員工各占一定股份。再如你每天使用的即時(shí)貼（Post it），也是3M公司“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”制度下的產(chǎn)物。
　　當(dāng)然，我們還可以舉出更多的、各種各樣的例子來說明這個(gè)問題。也就是說，在人力資本成為企業(yè)競爭關(guān)鍵因素的今天，讓有能力的員工擁有更大的發(fā)言權(quán)、參與到企業(yè)經(jīng)營管理中是極其必要的。
　　【給員工提供一個(gè)發(fā)揮才智的平臺(tái)】
　　不要時(shí)刻去想著自己是老板這件事情，不要總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)是你的，你所要做的是主要是決定企業(yè)方向、選人。如果作為老板的你感覺到現(xiàn)在的人與你的思路不一致，一定要露出老板的真容，向他叫停。別的時(shí)候，則讓自己隱身。至于我的那位朋友，究竟是讓他走，還是留，也要符合上面的原則。
　　唉，誰對(duì)誰錯(cuò)，真有些說不清楚。但有一點(diǎn)是肯定的，資本的本性是收益最大化，一旦老板不能保證其快速增值，資本將離他而去；這時(shí)，員工可以離開企業(yè)，而老板則要承擔(dān)終極責(zé)任。
　　員工也不容易，老板也難當(dāng)，大家是一根繩上螞蚱——不夠精確，是老板先把自己栓到繩上，然后再栓上下一個(gè)、下一個(gè)……因此，話還是要說回來，忘記自己是老板吧，就把企業(yè)看作一個(gè)能夠讓所有員工發(fā)揮才智的平臺(tái)；能發(fā)揮作用的留下，不能的就離開。