3P模式--中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實選擇

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人力資源管理是一種與人密切相關(guān)的管理實踐，它主要包括人力資源規(guī)劃、人力資源成本會計管理、崗位分析和評價、人力資源的招聘與選拔、員工關(guān)系管理、員工教育和培訓、績效評價、薪酬管理等多項工作。人力資源管理支持著企業(yè)目標的實現(xiàn)，直接影響了企業(yè)整體的績效水平，與企業(yè)戰(zhàn)略互動影響，因此，有效提升人力資源管理水平是具有戰(zhàn)略性的。

現(xiàn)代人力資源管理是一個復雜的、包含多層體系的龐大管理系統(tǒng)。而中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金少、人力資源管理水平較低等原因不可能構(gòu)建龐大的人力資源管理系統(tǒng)。中小企業(yè)只有抓住人力資源管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將企業(yè)有限的資源投入到核心方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人，尊重人和以人為本”的核心理念，才能使中小企業(yè)避免人力資源管理困境，邁上規(guī)范科學的管理軌道。

人力資源管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是崗位（Position）分析、績效（Performance）管理和薪酬（Payment）管理，簡稱3P模式。三個方面共同構(gòu)成一個全方位、交叉融合的企業(yè)人力資源管理模式。3P模式在人力資源管理中的基本流程見圖1 .

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營情況和組織結(jié)構(gòu)特點，由人力資源部門和企業(yè)決策層制定企業(yè)核心價值觀內(nèi)容。再根據(jù)這些核心理念制定企業(yè)的基本人力資源政策。這些基本理念和政策是制定人力資源管理制度的方案的指導思想和原則。

1、崗位（Position） 分析

通過崗位分析，收集工作崗位所涉及的各方面的信息，以確定崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)、崗位職責和素質(zhì)要求，遵循一系列事先確定的步驟，進行一系列的調(diào)查、分析、整理、歸納工作，形成工作崗位說明書和工作描述。讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工對自己從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。崗位分析收集的信息主要是“5W1H”，也就是工作的內(nèi)容職責及對崗位工作人員的任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；責任者是誰（Who）；工作在哪里完成（Where）；工作將在什么時候完成（When）；為什么要完成此項工作（Why）和員工如何完成此項工作（How）。在崗位分析所收集信息的基礎(chǔ)上進一步形成崗位勝任素質(zhì)模型，促進員工與所在崗位的高度匹配。

2、績效（Performance）管理

績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)具有三個重要功能，這三個功能分別是激勵、溝通和評價功能。建立優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)能最大限度地激勵員工，能夠加強并促進組織良好的溝通，同時還能客觀公正地評價組織和員工的業(yè)績。要設(shè)計一個科學合理的績效系統(tǒng)，一般要經(jīng)過四個關(guān)鍵步驟：

（1）戰(zhàn)略目標框架的制訂。依據(jù)BSC的核心思想，將公司的愿景與發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長等四個方面的具體系列目標，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標框架。

（2）策略性目標分解。依據(jù)各職能部門的管理職責，將財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標與各部門一一結(jié)合起來。

（3）KPI的分解與定義。運用目標分解工具如：要素分析法、頭腦風暴法和關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)ふ曳ǖ?，找出實現(xiàn)目標的多個關(guān)鍵事件、關(guān)鍵領(lǐng)域及具體目標。

（4）制訂考核表?？冃Э己税ㄈ齻€層面：對公司、部門和員工績效的考核。對員工和部門的考核又通常分為定量的目標考核和定性的能力素質(zhì)考核兩部分。

3、薪酬（Payment）管理

薪酬管理不僅是企業(yè)控制勞動力成本，提高市場競爭力的重要工具，也是吸引優(yōu)秀人才，保證企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的主要手段，是企業(yè)人力資源管理成功與否的關(guān)鍵。薪酬一般包括固定部分和動態(tài)部分。固定部分是通過崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性、獨立性和程序性后，給它們分配不同的權(quán)重，利用要素記點法得出各崗位的評價分數(shù)來確定該崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值，從而劃定相應(yīng)崗位在工資結(jié)構(gòu)中的等級位置，并以此作為劃分工資級別、福利標準、股權(quán)分配的依據(jù)。

動態(tài)部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同。績效好的員工其動態(tài)薪酬就高，績效差的員工動態(tài)薪酬就會很低，在績效考核的基礎(chǔ)上建立的薪酬分配使得員工績效有了量化的標準，增加了公正性，促使員工的注意力集中到努力工作、提高工作績效上來。

3P模式中的崗位分析、績效管理與薪酬管理三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體。崗位分析是基礎(chǔ)，它為績效管理提供了依據(jù)，也為崗位薪酬的確定提供了依據(jù)；績效管理的好壞直接影響每個員工的業(yè)績，影響企業(yè)的效益，從而影響員工的動態(tài)薪酬；薪酬方案執(zhí)行的結(jié)果也能反應(yīng)出績效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差，從而有利于結(jié)整個系統(tǒng)的改進和提高。我們在應(yīng)用這一模式時一定要把這三者看成是一個有機聯(lián)系的統(tǒng)一體。

當然，在人力資源管理活動中，除了上面所述的3P模式外還包含很多的內(nèi)容，它們相互影響共同構(gòu)成人力資源管理活動的整體。3P是核心，其他環(huán)節(jié)是3P模式的延伸和補充，如果我們能將它們有機地結(jié)合起來，就能建立更加科學、完整的人力資源管理體系。這將是我們中小企業(yè)在發(fā)展的過程中不斷追求的目標。

參考文獻：

[1] John W. Boudreau & Peter M. Ramstad， Beyond HR——The New Science of Human Capital， Harvard Business School Press， 2007

[2] 傅志明，“論組織績效管理”，生產(chǎn)力研究，2003.06

[3] 蔡厚清、馬小強，“企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)思維的理論框架”，企業(yè)經(jīng)濟，2006.10

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