IBM全球“大腦”：藍色大象翩翩起舞的知識動力

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IBM全球“大腦”：藍色大象翩翩起舞的知識動力

康健

在鱗次櫛比的摩天大樓深處，衣冠楚楚的知識工人們已告別機器轟鳴的生產線，西裝革履的身上也不再帶著機油味，但是他們仍舊在一條無所不在的“流程”生產線上辛勤工作，他們使用的工具被稱為———“知識”。

巨型企業(yè)中，每一位知識工人的點滴知識，都會源源不斷地從世界各地匯集，注入位于企業(yè)中樞的“超級大腦”——絕妙的是，知識并不因為分享而減少，卻會因為正確使用而不斷增值——“企業(yè)知識倉庫”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各個角落的發(fā)散，轉變成每一位員工腳下不斷長高的“知識基石”。

這并非發(fā)生在未來的美妙科幻場景，而是發(fā)生在此時此刻：IBM的知識管理已不是一項“工作”而是一項“業(yè)務”，在企業(yè)文化、管理制度和先進IT系統(tǒng)的三重推動下，已然可以見到藍色巨人“全球企業(yè)大腦”的雛型；尚未走出整合陣痛的惠普，也正試圖將來自惠普和康柏的兩種“智慧”

梳理、匯集、融合成新企業(yè)真正的“致命武器”；在兩位國際巨頭的身旁，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，尚在嬰兒期的三九醫(yī)藥，卻站在巨人的肩膀上，試圖走出自己的道路。

《21世紀管理》捕捉到的，是管理業(yè)界最前沿的“知識花園”———呈現(xiàn)給大家，相信業(yè)界在分享的過程中也能引發(fā)思考，實現(xiàn)乘數(shù)效應。

IBM前任CEO郭士納以“大象也能跳舞”作為其暢銷回憶錄的主題。對于順利駕馭IBM這個規(guī)模、組織龐大的公司成功轉型并讓其在全球IT市場翩然起舞，郭士納的快意之情溢于書中。

而在IBM軟件部信息工程師經理陳巧明的眼中，IBM能翩然起舞的動力中，知識管理的作用不可或缺。

讓全球員工充分協(xié)作

對于IBM來說，知識管理是整個公司的戰(zhàn)略級“核心業(yè)務”———而不僅僅是一項管理工作。

IBM將更高、更快地提高人的工作效率作為IBM實施知識管理主要目的。

公司的知識管理系統(tǒng)被稱為E-WORKPLACE(電子工作環(huán)境)。

IBM的策略是將知識管理依次分為三個“境界”：協(xié)作、內容和應用管理、學習和專家定位，并在這個策略之上開發(fā)出不同的應用程序。

在“協(xié)作”環(huán)境里，即使是在不停移動中的IBM員工，也可以連接進系統(tǒng)中，和其他人進行交流。

如果有一位IBM的經理進入到一個正在進行的項目中，就可以隨時掌握移動中的銷售人員的最新動態(tài)；能夠看到項目中不同的人做了哪些工作；發(fā)現(xiàn)出差在外的員工在線，可以及時聯(lián)系、交流和討論；可以召開網(wǎng)上會議，討論項目內容，提高員工互動。這些都是在協(xié)作環(huán)境中可以體現(xiàn)的內容。

IBM素以迷宮式的“三維”組織架構而聞名于業(yè)界。新進入IBM的員工們，時常不容易弄清楚有問題該找哪個部門，又該如何把信息、數(shù)據(jù)傳遞給正確的人，而這正是IBM知識管理“第二重境界”———內容管理所可以解決的。

在具體應用程序中，員工可以進入系統(tǒng)，然后提交一個“需求”文檔(如服務投訴等)。啟動任務時，系統(tǒng)會自動按照需求分類，“觸發(fā)”解決這個需求的業(yè)務流程，然后信息自動順著每個業(yè)務流程往下走，流程中所有對應的反饋或解答人員會在系統(tǒng)中得到“通知”，并會對初始的“需求”進行幫助和答復。內容和流程整合在一起，提高了實時反應能力，形成一種應用的環(huán)境。

而“企業(yè)社區(qū)”則服務于專門為某個項目成立的“虛擬團隊”。在一個企業(yè)以“非靜態(tài)”———大量項目形式生存的年代里，IBM在世界各地的員工經常會為了一個項目而臨時組成了一個個的“項目社區(qū)”。在這樣的項目社區(qū)里，有關的討論、會議、項目安排、資源都會在社區(qū)中進行共享、交流，是一種完全“虛擬”、極少見面的的TEAMWORK(團隊協(xié)作)。

IBM的“第三重境界”———“專家網(wǎng)絡”，則是透過網(wǎng)絡在全公司范圍內尋找專家，搭建一個協(xié)助解決問題的平臺。

例如，如果有一個銀行客戶銷售人員有一些相關問題需要解決，但是他對很多內部專家不認識，就可以發(fā)揮這套系統(tǒng)的巨大作用：他可以在系統(tǒng)里尋找IBM分布于世界各地的銀行方面的專家來協(xié)助自已工作。不管這位專家在不在線。IBM的銷售人員只要在系統(tǒng)里輸入關鍵字，系統(tǒng)會把專家的名單調出來，然后前方的銷售人員可以通過系統(tǒng)，與專家進行在線討論，解決業(yè)務問題。在IBM的系統(tǒng)中，為每一個專家建立了一個簡要的表格，并且通過評估專家以前做過某些項目或提交過的一些內容，來判定專家的專業(yè)性程度并予以標識。

在日常培訓部分，IBM的每個員工進入到系統(tǒng)中，系統(tǒng)都會根據(jù)員工的角色、職務、等級以及以往的培訓經歷評估該將相應的課程提交給員工。這套系統(tǒng)也與績效考核緊密掛鉤———對員工在某個階段應該學習什么東西，在某個階段應該掌握什么程度進行考核。系統(tǒng)都會自動跟蹤每位員工每天學習花了多少時間，看了多少內容，在上面投入了多少精力。在這種E-LEARNING(電子培訓)的環(huán)境中，知識和技能能夠在精密控制中做有效地傳遞。

IBM從自己的知識管理工作中受益匪淺：IBM自己統(tǒng)計的數(shù)據(jù)表明，截至2001年底，4年累積共節(jié)約資金57億美元。每個工作日，IBM企業(yè)內部網(wǎng)主頁的訪問次數(shù)都超過65萬次，并且大約有75%的全球范圍內的IBM員工都使用即時信息。僅2001一年，43%的員工培訓由大約4萬個在線的分散式教育進行，IBM就節(jié)省了超過3.95億美元的培訓資金。2002年9月，由于舉行了8600個e-meeting(其中1000多個是客戶與業(yè)務伙伴e-meeting)，僅差旅費一項，IBM就節(jié)約了400多萬美元。

費用的節(jié)省還不是知識管理的最大貢獻。IBM顯然更加看重由于經驗的傳輸和互動的學習對員工技能的提高。因為有這樣的一個全球“大腦”，公司可以對IBM各個領域的客戶進行實時響應，提高服務水平。經過“知識注入”的IBM員工能夠在與客戶洽談業(yè)務的時候用“一樣的語言”溝通，提高了競標和簽單的成功比例。

實施之道

IBM的知識管理并不是一蹴而就的，而是一個長期積累的過程。在收購LOTUS之后，IBM將自已在知識管理的一些應用程序陸續(xù)放到LOTUS的平臺上，再慢慢地把協(xié)作的手段用到知識管理中去，進行環(huán)狀實施。IBM還對全球的系統(tǒng)進行整合，整合之前，全球有150個數(shù)據(jù)中心。而現(xiàn)在只有16個，并從36個獨立網(wǎng)絡變成了統(tǒng)一的網(wǎng)絡。

IBM的實施也并非一帆風順。最初也遇上了瓶頸。由于知識管理與人打交道較多，所以要改變員工的習慣和惰性需要一個過程。這點IBM認為其他企業(yè)所遇上的主要障礙也一樣。

而IBM的解決之道是通過文化和考核來引導。一方面，公司的高層，控制團隊員工朝這個方向去發(fā)展。另一方面，在IBM員工中一直有一種共享的文化，使員工都愿意共享自己的知識和經驗。

每年IBM都會有一個BUILT(建設)方面的評估?！癐BM強調TEAM-WORK(團隊協(xié)作)，團隊的人會參與打分與評估，他們對你的感覺是評估的重要依據(jù)”。陳巧明提到，在IBM這樣一個以技術為主的公司。技術是一個核心競爭力，將技術和經驗藏起來對個人有一定短期好處，但技術是不斷更新的，進步的。從長期來說，分享經驗才能得到提高。因此，IBM的人樂于分享自己的知識。

本文原載于21世紀經濟報道