“高管”走了　企業(yè)怎么辦？

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“高管”走了　企業(yè)怎么辦？

曹小云

當前經(jīng)濟體制與人力資源體制變革的時代，人才、尤其是高級管理人員的流失，已經(jīng)成為了企業(yè)領導者、特別是國內企業(yè)領導者最為頭疼的問題。

為什么會產生這種情況，根源在哪里呢？

目前國內良好的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境使得一大批企業(yè)尤其是高科技企業(yè)飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模上去了，但在運營體系與管理控制體系的發(fā)展卻跟不上。企業(yè)的運營思想、發(fā)展走向甚至戰(zhàn)略方向集中在少數(shù)人的頭腦之中；企業(yè)的各類知識資源，如客戶、技術、流程等資源載體往往是個人化而非企業(yè)化。那么，當一個項目甚至一個企業(yè)的核心人員流失后，持續(xù)發(fā)展就變得非常困難。更重要的一點，作為知識擁有者的人也很可能“擁兵自重”，在激烈的市場競爭中“待價而沽”，使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎變得脆弱，企業(yè)核心競爭力也由此難以穩(wěn)定。

對于這個難題，不少專家都提出了自己的見解與理論，其中的共識就是將知識與資源有效管理起來，用電腦代替人腦；將個人資源企業(yè)化，注重原子任務化過程管理。利用ＫＲＭ（Ｋｎｏｗｌｅｇｅ ＆Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ知識與資源管理）系統(tǒng)擺脫企業(yè)對知識擁有者個體的過分依賴，用體系來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這一概念超越了原有企業(yè)信息化管理中只注重物流、資金流運轉，而將以人為載體的知識流提高到與物質資源并列的高度，ＫＲＭ不是一個獨立的系統(tǒng)，而是將企業(yè)的整個管理體系通過知識的共享與傳遞為紐帶有效融合在一起，從而彌補了以往以ＥＲＰ為核心的企業(yè)管理系統(tǒng)的缺陷。

國內領先的企業(yè)管理服務與軟件提供商，ＫＲＭ概念的提出者英克科技認為：企業(yè)管理中最大的問題就是只重結果、不重過程！人才的流動在當前的大環(huán)境中是必然的事件，通過各種手段留住人才固然重要，但更要通過資源企業(yè)化、任務原子化、知識傳遞與知識訓練體系化等手段使企業(yè)運行在一個安全的基礎之上。

可以看到：知識與資源的高度集中必然會誘發(fā)企業(yè)發(fā)展的隱患，因此需要將工作任務高度分解，即任務的原子化；而依靠工作流管理系統(tǒng)可以完整記錄整體工作流程；而其中涉及的客戶、技術等知識也可以通過相應的軟件系統(tǒng)進行管理、控制以備企業(yè)的隨時調用。這樣就保證了企業(yè)成果的延續(xù)性，使工作可以持續(xù)進行下去。任務原子化需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由個人頭腦概略的東西進行最小量度級的項目分解，其中包括對支持其戰(zhàn)略的知識體系分解以及知識與資源運作流程的分解，分解后的知識通過知識傳遞鏈與執(zhí)行者的訓練使得整體企業(yè)運營最小程度地脫離個人影響。

ＫＲＭ系統(tǒng)目前已經(jīng)在國內許多企業(yè)進行了有效的實踐。以云南白藥集團為例，在成功引進ＫＲＭ系統(tǒng)之后，當出現(xiàn)銷售人員流失的情況時，企業(yè)非但沒有損失，反而通過及時的吐故納新，當年銷量提高６０％。這一事例說明，在完善的知識與資源管理體制保障下，沒有個體可以制約企業(yè)的資源，反而促進了人員穩(wěn)定，得到了更有效的整合。

“高管”走了，企業(yè)怎么辦？當我們回過頭來審視這一國內企業(yè)領導者的問題時，也許會發(fā)現(xiàn)有效的知識管理遠遠比留住一個人更為重要。