經(jīng)銷商管理系統(tǒng)：平衡計分卡重在平衡

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平衡計分卡重在平衡

經(jīng)銷商管理系統(tǒng)咨詢集團(tuán)  趙璐

我們中國的企業(yè)隨著國家的發(fā)展，在時代的大背景下，在不斷地做大做強，抓住市場契機迅速成長起來，但如何健康的成長，走得更久？這就需要管理者沉淀下來思考管理哲學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略以及運用何種適合的管理工具。然而，不少企業(yè)管理者在參加了各種管理研修班，接受了各種管理培訓(xùn)之后，反而對五花八門的管理工具更加困惑了，究竟管理工具該如何使用？如何找到適合企業(yè)發(fā)展特點的管理工具？如何使管理工具真正為企業(yè)的核心使命愿景服務(wù)？

在業(yè)績評價管理中，我個人比較推崇平衡計分卡這項管理工具，1992年，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡究竟平衡什么呢？管理者首先需要明確企業(yè)發(fā)展的過程中始終秉承的精神，其次應(yīng)制定明確的長期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡的目的是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而協(xié)調(diào)日常管理及運營的要素權(quán)重。平衡計分卡這項管理工具主要平衡如下幾方面的關(guān)系：

1. 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果，同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。

1. 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

1. 強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡

定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。平衡計分卡正是借由引入定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。

1. 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

既然平衡計分卡在實施的過程中能夠起到了平衡內(nèi)與外、內(nèi)與內(nèi)之間的各種關(guān)系的作用，那么我們在實際應(yīng)用中就不應(yīng)該簡單的把平衡計分卡當(dāng)作戰(zhàn)略推動、業(yè)績考核的工具。領(lǐng)導(dǎo)者通過推行平衡計分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實現(xiàn)組織的愿景。

平衡計分卡是如何來完成這些工作的呢？因為它能起到以下幾點作用，愿景：未來將會怎樣？目標(biāo)：為了實現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情；聯(lián)合：將每個員工的工作同企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個組織價值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個共同的目標(biāo)努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個人價值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也相應(yīng)變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、運營復(fù)雜性的增強，如何保持這種緊密聯(lián)合性？實際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的手段的一種個人認(rèn)同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標(biāo)對業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊甚至個人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。

“好火鍋自己會說話”的海底撈，在商業(yè)界掀起一股“學(xué)習(xí)海底撈”的旋風(fēng)，無論從哪個管理角度，都能夠在那里找到值得研究的素材。海底撈董事長張勇先生將海底撈企業(yè)經(jīng)營的基本價值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，他對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，店長就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力培養(yǎng)人才，人們不禁會問難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。董事長張勇先生認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。我們在實際工作時，靈活運用計分卡，不但發(fā)揮其有形方面的作用，更要發(fā)揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無形方面的作用，這樣才能真正幫助組織實現(xiàn)愿景、目標(biāo)。

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