經(jīng)銷商管理系統(tǒng)：平衡計(jì)分卡重在平衡

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平衡計(jì)分卡重在平衡

經(jīng)銷商管理系統(tǒng)咨詢集團(tuán)  趙璐

我們中國的企業(yè)隨著國家的發(fā)展，在時(shí)代的大背景下，在不斷地做大做強(qiáng)，抓住市場契機(jī)迅速成長起來，但如何健康的成長，走得更久？這就需要管理者沉淀下來思考管理哲學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略以及運(yùn)用何種適合的管理工具。然而，不少企業(yè)管理者在參加了各種管理研修班，接受了各種管理培訓(xùn)之后，反而對五花八門的管理工具更加困惑了，究竟管理工具該如何使用？如何找到適合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的管理工具？如何使管理工具真正為企業(yè)的核心使命愿景服務(wù)？

在業(yè)績評價(jià)管理中，我個(gè)人比較推崇平衡計(jì)分卡這項(xiàng)管理工具，1992年，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡計(jì)分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。

既然叫平衡計(jì)分卡，那么，平衡計(jì)分卡究竟平衡什么呢？管理者首先需要明確企業(yè)發(fā)展的過程中始終秉承的精神，其次應(yīng)制定明確的長期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的目的是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而協(xié)調(diào)日常管理及運(yùn)營的要素權(quán)重。平衡計(jì)分卡這項(xiàng)管理工具主要平衡如下幾方面的關(guān)系：

1. 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果，同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。

1. 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

1. 強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡正是借由引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

1. 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

既然平衡計(jì)分卡在實(shí)施的過程中能夠起到了平衡內(nèi)與外、內(nèi)與內(nèi)之間的各種關(guān)系的作用，那么我們在實(shí)際應(yīng)用中就不應(yīng)該簡單的把平衡計(jì)分卡當(dāng)作戰(zhàn)略推動、業(yè)績考核的工具。領(lǐng)導(dǎo)者通過推行平衡計(jì)分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)組織的愿景。

平衡計(jì)分卡是如何來完成這些工作的呢？因?yàn)樗芷鸬揭韵聨c(diǎn)作用，愿景：未來將會怎樣？目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情；聯(lián)合：將每個(gè)員工的工作同企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個(gè)必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個(gè)組織價(jià)值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也相應(yīng)變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)營復(fù)雜性的增強(qiáng)，如何保持這種緊密聯(lián)合性？實(shí)際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的一種個(gè)人認(rèn)同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標(biāo)對業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實(shí)行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。

“好火鍋?zhàn)约簳f話”的海底撈，在商業(yè)界掀起一股“學(xué)習(xí)海底撈”的旋風(fēng)，無論從哪個(gè)管理角度，都能夠在那里找到值得研究的素材。海底撈董事長張勇先生將海底撈企業(yè)經(jīng)營的基本價(jià)值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，他對店長的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，店長就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力培養(yǎng)人才，人們不禁會問難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯(cuò)，不考核。董事長張勇先生認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實(shí)際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個(gè)公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因?yàn)樵趶堄驴磥恚己死麧櫷押５讚崎_到中國每一個(gè)角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財(cái)，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。我們在實(shí)際工作時(shí)，靈活運(yùn)用計(jì)分卡，不但發(fā)揮其有形方面的作用，更要發(fā)揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無形方面的作用，這樣才能真正幫助組織實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)。

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