并購后的鋼鐵企業(yè) 價值鏈協(xié)同不可小窺

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摘要：金融危機過后，中國鋼鐵業(yè)重組迎來了新一輪的高潮。我國鋼鐵產業(yè)總體狀況是大而不強，即總體規(guī)模龐大，單個企業(yè)規(guī)模偏小，產業(yè)集中度低。在國有企業(yè)為主的中國鋼鐵行業(yè)眼中，眼下是提升規(guī)模、圈占地盤的最好時期。但     金融危機過后，中國鋼鐵業(yè)重組迎來了新一輪的高潮。我國鋼鐵產業(yè)總體狀況是大而不強，即總體規(guī)模龐大，單個企業(yè)規(guī)模偏小，產業(yè)集中度低。在國有企業(yè)為主的中國鋼鐵行業(yè)眼中，眼下是提升規(guī)模、圈占地盤的最好時期。但對于那些只重視年報上產能數字的鋼鐵企業(yè)的管理者們來說，我不禁想問一句：你們的價值鏈協(xié)同了嗎?

    1985年，哈佛商學院邁克爾·波特教授提出了價值鏈概念——企業(yè)各種價值活動的有機聚合便構成了企業(yè)價值鏈。它分析強調整體與全局，運用系統(tǒng)整合的方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系。鋼鐵行業(yè)是工業(yè)的支柱，它的整個價值鏈是從采礦、煉鋼一直到銷售。因此，鋼鐵企業(yè)不僅應該加強自身內部價值鏈管理，從企業(yè)內部降低成本;也應該將注意力聚焦在上下游企業(yè)價值鏈的管理上，明確自己在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求上下整合機會,從而達到降低成本的目的。

    企業(yè)的價值鏈反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。借鑒邁克爾·波特對業(yè)務單元之間的關聯(lián)分析方法，通過價值鏈分析識別并購雙方之間的協(xié)同機會，基于此方法，并購存在的價值鏈協(xié)同效應可以從以下四個方面來分析。

    一、銷售網絡協(xié)同

    企業(yè)并購后通過市場銷售網絡協(xié)同可以帶來競爭優(yōu)勢。

    米塔爾合并阿塞洛案例中，米塔爾在北美、非洲以及東歐市場具有很強的市場勢力，而阿塞洛在歐洲和拉美市場具有很強的市場勢力。但是它們在中國的業(yè)務所占比例很小，雙方公司都有興趣擴展在中國和印度的業(yè)務。合并后，兩家企業(yè)在銷售方面產生了很強的合力。

    我們再來看下武鋼收購昆鋼的案例。由于昆鋼此前一直向越南、泰國、馬來西亞、印度尼西亞和新加坡等東南亞國家出售鋼鐵。借助此次重組，武鋼通過并購成功擁有了進入東南亞市場的渠道。米塔爾與武鋼成功的并購分享彼此的營銷網絡，是價值鏈協(xié)同效應中的一個很重要的來源。

    二、技術協(xié)同

    技術協(xié)同效應主要體現在技術開發(fā)的成本或獨特性方面，工藝技術開發(fā)協(xié)同和產品技術開發(fā)協(xié)同常常與生產協(xié)同以及市場協(xié)同密切關聯(lián)。

    米塔爾作為一家靠并購成長起來的鋼鐵巨頭，并不具有強的技術開發(fā)能力。相反，阿塞洛作為歐洲老牌鋼鐵企業(yè)組成的世界鋼鐵巨頭，具有很強的研發(fā)能力。所以，米塔爾在給阿塞洛的報價中指出，基于行業(yè)發(fā)展趨勢，米塔爾將加強先進的研究開發(fā)能力，并尊重阿塞洛的計劃，使其歐洲的研究開發(fā)中心成為卓越的全球研發(fā)中心;此外，米塔爾還將維持并確實加強與歐洲相應大學和研究機構的研究開發(fā)合作。武鋼在對鄂鋼完成重組后，根據雙方協(xié)議，武鋼將鄂鋼納入自己的管理體系，并支持鄂鋼發(fā)展。不僅幫助武鋼鄂鋼公司實現扭虧為盈，還利用自身技術優(yōu)勢幫助鄂鋼建立了1500mm冷軋薄板生產線。

    由此可以看到，通過共享技術開發(fā)，可以有效降低產品或工藝的設計成本，研發(fā)規(guī)模的擴大或對優(yōu)秀人才吸引力的增強可以提高產品或工藝設計的創(chuàng)新性，開發(fā)成果在不同產品間的轉移可以增強產品的差異化程度或能較早地進入新的技術領域，從而提高產品質量。

    三、產品結構優(yōu)化協(xié)同

    通過把企業(yè)銷售的全部產品系列作為一個整體進行分析，解決產品老化、結構失衡、張力不足的問題。它的優(yōu)勢在于：一是分析指出每個產品系列在企業(yè)產品結構中的市場地位;二是將產品結構按一定的衡量標準綜合到一個矩陣中，可以簡單、明了地看出產品結構的優(yōu)劣;三是將產品體系與經銷商格局進行關聯(lián)對應分析，有利于實效地進行體系性優(yōu)化，易于取得明顯的業(yè)績提升效果。

    邯鄲鋼鐵出資收購邯鋼集團所屬的動力廠、熱力廠、運輸部以及中板生產線等資產，實際上把邯鋼集團所有的優(yōu)質資產都納入邯鄲鋼鐵，實現了邯鋼集團整體上市。收購資產后，公司本部鋼材產量達到620萬噸，產品結構進一步優(yōu)化，板材約占總產量的70%，逐步實現了以普通建材為主向以板材為主的轉變，大大增強邯鄲鋼鐵的資產質量和盈利能力。

    我們可以看到，產品結構優(yōu)化是在各種相關因素(技術裝備、生產能力、企業(yè)資源、市場銷售等約束條件)下，尋求企業(yè)各種不同產品之間的最佳組合。

    四、企業(yè)縱向價值鏈協(xié)同

    為改變鋼鐵企業(yè)在產業(yè)鏈上受制于鐵礦石供應商的窘境，鋼鐵企業(yè)應該主動出擊，向上爭取通過投資并購擁有鐵礦石資源。

    武鋼對昆鋼的“一見鐘情”，除了地緣因素外，其豐富的鐵礦石資源對武鋼也有很大的吸引力。武鋼將借助昆鋼的資源向產業(yè)鏈上游擴張。從而避免了礦石價格不斷上漲導致的鋼鐵企業(yè)成本隨之水漲船高的不利局面。

    同時，鋼鐵企業(yè)也可以向下游擴張，如為汽車廠提供零部件等。寶鋼根據自身產品特點與新日鐵共同出資成立的寶鋼新日鐵汽車板有限公司，產品用以滿足在華運營的日本汽車制造商需求的增長就值得借鑒。

    并購后的鋼鐵企業(yè)還可以在“統(tǒng)購”中降低原材料采購成本，提升競爭力。河北鋼鐵集團通過對同一性、同規(guī)格的大宗備品備件集中采購和管理，進一步發(fā)揮集團整合優(yōu)勢，提升集團公司在國際市場的競爭力、影響力，廣泛與國外供應商進行直接聯(lián)系，努力減少或取消中間環(huán)節(jié)，為實現集中采購、管理和降低采購成本創(chuàng)造條件。在長期的戰(zhàn)略合作框架下，合作雙方將實現互惠雙贏。

    總之，鋼鐵企業(yè)間并購重組不能僅僅只限于行業(yè)內部，且熱衷于產能、產量以及品種結構的增加量。而實際上，結合價值鏈協(xié)同戰(zhàn)略，利用整個鏈條的協(xié)同來帶動鋼鐵行業(yè)上下游產業(yè)鏈、產業(yè)布局的完整性來衡量鋼鐵企業(yè)并購的效應，遠比單純著眼于產能的增加更有意義。并購后的鋼鐵企業(yè)們，價值鏈協(xié)同不可小窺!